Introduction

Étape 2 : La fondation de vente de valeur fait partie de la phase de pré-engagement du cadre d’accélération de valeur.

Cette étape est obligatoire et constitue le fondement stratégique de la mise en place d'un système de commercialisation évolutif, fondé sur les connaissances et la valeur. Elle doit être franchie avant de s'engager dans des opportunités clients individuelles , car elle définit les éléments commerciaux nécessaires pour interagir avec les prospects de manière pertinente, communiquer une valeur différenciée et soutenir des conversations commerciales axées sur les résultats.

Cette étape n'est pas réalisée pour chaque client. Elle est plutôt réalisée au niveau du segment ou de la verticale , généralement une fois par an ou lors du lancement d'une nouvelle offre, du repositionnement de la proposition de valeur ou de l'entrée sur un nouveau marché.

Il rassemble les acteurs des ventes, du marketing et des produits afin de les aligner sur les éléments stratégiques fondamentaux qui sous-tendent un engagement client réussi. Une fois finalisé, il permet au fournisseur de passer d'un modèle de vente ponctuel ou intuitif à un système structuré et reproductible favorisant une croissance constante du chiffre d'affaires.

But

L'objectif de Milestone -2 : Value-selling Foundation est de définir les éléments de base d'un système de vente de valeur, qui permet une messagerie cohérente, une pertinence client et une exécution évolutive de la mise sur le marché dans les domaines des ventes, du marketing et des produits.

Sans cette base, les efforts commerciaux restent décousus, le marketing manque de concentration et les échanges avec les clients dépendent trop du talent individuel ou de l'intuition. Ce jalon structure la stratégie commerciale du fournisseur en alignant les équipes transverses autour d'un langage, de priorités et d'un modèle d'exécution communs.

Vous trouverez ci-dessous les six éléments essentiels que ce jalon fournit :

• Produit et proposition de valeur : explique clairement l'impact commercial de la solution, sa crédibilité et la manière dont elle soutient les objectifs de l'acheteur. Elle doit être simple, convaincante et facile à utiliser pour les commerciaux dans n'importe quelle conversation.

• Profil client idéal (PCI) : identifie les comptes les plus susceptibles de bénéficier de l'offre du fournisseur et de l'acheter . Ces clients sont les plus faciles à convaincre grâce à leur adéquation stratégique, leur réactivité et leur alignement clair sur les valeurs.

• Personnalités cibles et résultats commerciaux : cartographie les principaux décideurs et influenceurs au sein des comptes ICP et définit les résultats commerciaux spécifiques qu'ils visent à atteindre.

• Différenciateurs uniques : capture ce qui rend le fournisseur vraiment différent de manière pertinente pour le client, aidant à justifier l'offre et à défendre la valeur par rapport au prix.

• Modèle mental du client : décrit la façon dont les clients perçoivent actuellement leur problème et les croyances ou hypothèses susceptibles de freiner le changement. Il guide la manière dont le message doit recadrer la conversation.

• Aperçu commercial : un message disruptif qui remet en question le statu quo du client, met en évidence les risques ou les coûts cachés et crée une urgence d'agir, préparant ainsi le terrain pour les différenciateurs du fournisseur.

En définissant clairement ces six éléments, le fournisseur transforme son approche commerciale, passant d'une approche ponctuelle et réactive à une approche structurée, évolutive et fondée sur des données probantes . C'est le fondement nécessaire à un moteur de revenus performant, capable d'harmoniser les fonctions et de produire des résultats commerciaux cohérents.

Méthodologie

Produit et proposition de valeur

La proposition de produit et de valeur établit un lien entre l'offre du fournisseur et les préoccupations réelles des clients : résoudre des problèmes spécifiques et obtenir des résultats commerciaux significatifs. Elle va au-delà de la simple énumération des fonctionnalités ou des capacités techniques et explique, dans un langage clair et orienté métier, comment la solution répond aux problématiques des clients et favorise des améliorations mesurables telles que des gains d'efficacité, une réduction des coûts, une atténuation des risques ou une accélération de la croissance.

Une proposition de valeur solide est à la fois crédible en externe et exploitable en interne. Elle doit être suffisamment simple pour que les commerciaux puissent l'utiliser lors de leurs échanges avec les clients, tout en étant suffisamment précise pour différencier l'offre du fournisseur sur un marché concurrentiel. Bien conçue, elle offre un discours cohérent qui aligne les équipes produit, les campagnes marketing et les engagements commerciaux autour de la valeur réellement importante pour le client.

Profil client idéal

Un profil client idéal (PCI) décrit les caractéristiques clés du client idéal pour une entreprise. Il représente une entreprise parfaitement adaptée aux produits ou services proposés par le fournisseur, ce qui en fait un partenaire idéal pour ces produits ou services.

Caractéristiques clés d’un profil client idéal :

• Budget / Chiffre d'affaires / Taille de l'entreprise : Définit les besoins financiers minimums nécessaires pour le produit ou le service.

• Secteur d'activité : Spécifie les secteurs d'activité desservis et ceux hors du champ d'application des offres.

• Géographie : Établit les limites régionales ou géographiques sur lesquelles le vendeur vend.

• Pile technologique en place : prend en compte les processus commerciaux existants et les technologies de support déjà mises en œuvre.

• Considérations juridiques : prend en compte toutes les restrictions légales, telles que les exigences de conformité, les réglementations basées sur la localisation ou d'autres limitations.

• Limitations du produit ou du service : détermine si les attentes des clients, telles que les délais de réponse ou les niveaux de service, peuvent être satisfaites efficacement.

Un ICP se concentre sur l’identification des entreprises idéales à cibler, plutôt que sur les décideurs individuels ou les personnalités cibles.

Sans un ICP clair, les fournisseurs risquent de perdre du temps et des ressources sur des prospects peu susceptibles de se convertir ou de générer une valeur durable. Un ICP bien défini guide la segmentation, la qualification des prospects, la planification territoriale et la conception des campagnes. Il assure également l'harmonisation entre les équipes commerciales et marketing, aidant ainsi les deux fonctions à privilégier la qualité à la quantité. Plus important encore, il améliore les taux de réussite en garantissant que le fournisseur s'adresse au bon public, avec le bon message et au bon moment.

Personas cibles et résultats commerciaux

Une fois le PCI défini, l'étape suivante consiste à identifier les profils clés au sein de ces comptes et à comprendre les résultats commerciaux qu'ils visent. Chaque profil, qu'il s'agisse d'un acheteur économique, d'un évaluateur technique ou d'un utilisateur final opérationnel, a des objectifs, des contraintes et des indicateurs de réussite spécifiques.

En associant ces résultats à des rôles individuels, le fournisseur peut personnaliser son message et créer de la pertinence pour l'ensemble du groupe d'achat. Au lieu de s'appuyer sur des déclarations de valeur génériques, les équipes commerciales et marketing peuvent désormais répondre directement aux besoins et aux priorités de chaque partie prenante, qu'il s'agisse de réduire les coûts d'exploitation, de garantir la conformité ou d'accélérer la mise sur le marché. Ce niveau de précision renforce la confiance, renforce l'engagement et accélère les transactions en aidant les clients à visualiser l'impact de la solution sur leur environnement.

Différenciateurs uniques

Les différenciateurs uniques sont les capacités ou attributs spécifiques qui distinguent un fournisseur de la concurrence, et ce d'une manière significative pour le client. Un véritable différenciateur doit répondre à quatre critères clés :

• Unique : il ne peut être réclamé que par le vendeur

• Précieux : il se traduit par une valeur commerciale pour le client

• Défendable : le fournisseur peut empêcher les concurrents de reproduire ou de voler ses différenciateurs uniques

• Durable : il est disponible dans le temps pour le vendeur

Les différenciateurs ne sont pas :

• Caractéristiques et avantages couramment trouvés sur le marché

• Résultats générés par l'offre du fournisseur

• Descriptions qui incluent l'un des mots suivants : « innovant », « vert », « convivial » ou « solution » (ce sont des mots à la mode qui n'expliquent pas vraiment la valeur unique du fournisseur)

Modèle mental du client

Le modèle mental client désigne la manière dont les acheteurs perçoivent actuellement leurs défis, définissent leurs priorités et évaluent les options. Il reflète leurs hypothèses, leurs expériences passées, les normes organisationnelles et les contraintes internes. Alors que de nombreux fournisseurs se concentrent sur la satisfaction des attentes des clients, les plus performants cherchent à remodeler leur façon de penser .

En cartographiant le modèle mental du client, le fournisseur peut identifier les angles morts, remettre en question les hypothèses erronées et aider les acheteurs à appréhender leurs problèmes – et la solution du fournisseur – sous un angle nouveau. Il ne s'agit pas d'être anticonformiste pour le plaisir, mais d'identifier les lacunes qui empêchent les clients de prendre les meilleures décisions pour leur entreprise. Influencer le modèle mental est la première étape pour recadrer le problème, remodeler le processus d'évaluation et, in fine, faire évoluer les critères d'achat en faveur du fournisseur.

Aperçu commercial

La compréhension commerciale est l'élément le plus stratégique de cette étape. C'est le message qui combine tous les éléments précédents du système de vente pour bouleverser la réflexion actuelle du client et recadrer sa compréhension des enjeux commerciaux, de manière à révéler directement les atouts uniques du fournisseur.

Contrairement au contenu marketing traditionnel, qui promeut souvent un leadership d'opinion générique ou des caractéristiques de produit, un véritable aperçu commercial fait deux choses :

• Il enseigne aux clients quelque chose de nouveau et de pertinent sur leur propre entreprise , et

• Cela leur donne une raison impérieuse de changer leur comportement actuel

Les analyses commerciales s'appuient sur une compréhension approfondie des clients, de la dynamique du marché et des observations concrètes. Elles mettent en évidence le coût de l'inaction, révèlent les risques cachés de l'approche actuelle du client et offrent une nouvelle perspective qui positionne la solution du fournisseur comme nécessaire et urgente. Délivrées en amont, avant que le client n'ait finalisé ses critères d'achat, les analyses commerciales ont le pouvoir de façonner la transaction, d'améliorer la conversation et de créer une dynamique au sein du groupe d'achat.

Une analyse commerciale bien conçue ne peut être élaborée de manière isolée. Elle nécessite une collaboration structurée entre les équipes produit, marketing et ventes. Correctement élaborée, elle constitue le fondement de campagnes d'analyse, de conversations de découverte et de propositions à forte valeur ajoutée.

Exécution

Pour exécuter cette étape, les fournisseurs doivent effectuer les activités suivantes :

1. Définir le produit et la proposition de valeur

2. Définir le profil client idéal

3. Définir la personnalité cible et les résultats commerciaux

4. Identifier les différenciateurs uniques

5. Définir le modèle mental du client

6. Définir la vision commerciale

7. Validation et adaptation continues de la vision commerciale

L'exécution du Milestone est pilotée par une équipe de projet interfonctionnelle composée de :

• gestion de produits / gestion de portefeuille

• R&D (si possible)

• commercialisation

• ventes et préventes

• Haute direction (pour le parrainage)

• Un chef de projet du service marketing (de préférence expert en Lean Six Sigma)

Dans les sections ci-dessous, vous trouverez des instructions détaillées sur la manière d’exécuter le Milestone.

1. Définir le produit et la proposition de valeur

La première étape pour établir les bases d'un système de vente à valeur ajoutée consiste à définir clairement et simplement l'offre du fournisseur. Celle-ci inclut les principaux produits, services et fonctionnalités qu'il propose sur le marché.

De nombreuses organisations peinent à décrire leur offre de manière concise et pertinente pour leurs clients. Plutôt que d'énumérer les fonctionnalités ou la terminologie interne, l'objectif est de définir l'offre en tenant compte des problèmes et des résultats du client .

Pour élaborer une proposition de valeur convaincante et pertinente, il convient de répondre aux questions suivantes :

• Quel est votre produit ou votre solution ? : Décrivez brièvement ce que vous proposez, sans jargon inutile.

• À quoi sert votre produit ? Expliquez sa fonctionnalité principale et son objectif.

• Comment fonctionne votre produit (en termes simples) ? Fournissez une explication non technique et de haut niveau que tout le monde peut comprendre.

• Quelle est la valeur de votre produit ? Clarifiez le problème qu’il résout et les résultats mesurables qu’il permet au client.

Répondre à ces questions aidera l'équipe transversale à élaborer une déclaration concise définissant l'offre de manière pertinente pour le client et axée sur les résultats . Cette déclaration servira de base à tous les messages en aval, utilisés dans les campagnes, les présentations, les argumentaires de vente et la documentation produit.

Il est également recommandé de créer un slogan accrocheur qui résume l'offre dans un format moderne et engageant. Un slogan percutant permet aux équipes de rester cohérentes en interne tout en sensibilisant immédiatement les publics externes à la valeur de la solution.

Définir le produit et la proposition de valeur est une étape essentielle qui garantit que tous les membres de l’organisation (ventes, marketing, produit et au-delà) peuvent parler d’une seule voix et se concentrer sur les résultats qui comptent le plus pour le client.

2. Définir le profil du client idéal

La deuxième étape de la conception d'un système de vente de valeur consiste à définir le profil client idéal (ICP) — une description claire des types d'entreprises les plus susceptibles de bénéficier de la solution du fournisseur et de se convertir en clients prospères à long terme.

Définir le plan de commercialisation intégré (ICP) aide les équipes commerciales, marketing et produit à harmoniser leurs efforts de concentration. Cela garantit que les efforts de mise sur le marché sont ciblés, efficaces et adaptés aux comptes présentant le plus fort potentiel de création de valeur.

Pour créer un ICP bien défini, le fournisseur doit répondre aux questions directrices suivantes :

• Budget / Recettes

  Quel est le budget minimum ou le revenu annuel dont un client a besoin pour pouvoir se permettre, mettre en œuvre et bénéficier de notre solution ?

• Taille de l'entreprise

  Quelle taille d’entreprise, mesurée par le nombre d’employés ou la complexité organisationnelle, correspond le mieux à notre proposition de valeur ?

• Industrie

  Quels secteurs tirent systématiquement le meilleur parti de notre offre ? Existe-t-il des secteurs d'activité où notre impact ou notre pertinence stratégique est avérée ?

• Géographie

  Existe-t-il des régions ou des pays spécifiques dans lesquels nous sommes les mieux placés pour servir nos clients, en raison d’avantages logistiques, juridiques ou commerciaux ?

• Pile technologique en place

  Quels systèmes, plateformes ou infrastructures existants devraient être mis en place pour garantir une intégration fluide et minimiser les difficultés d'intégration ? Existe-t-il des technologies héritées qui pourraient freiner l'adoption ?

• Considérations juridiques

  Existe-t-il des réglementations spécifiques à un secteur, des exigences de conformité ou des règles de protection des données qui ont une incidence sur la viabilité d’une entreprise en tant que client ?

• Limitations du produit ou du service

  Pouvons-nous répondre de manière fiable aux attentes des clients en termes de niveaux de service, de délais de réponse et de performances techniques ? Existe-t-il des contraintes fonctionnelles ou opérationnelles susceptibles d'exclure certains comptes ?

• Autres contraintes

  Existe-t-il des facteurs supplémentaires, tels que les exigences en matière d’infrastructure, l’expertise interne ou les dépendances en matière de partenariat, qui pourraient empêcher le succès ou rendre certains comptes inadaptés ?

3. Définir la personnalité cible et les résultats commerciaux

Une fois le profil client idéal (ICP) défini, l’étape suivante consiste à identifier les personnages clés au sein de ces comptes et à émettre des hypothèses sur les résultats commerciaux qui comptent le plus pour eux.

Un résultat opérationnel représente un objectif spécifique et mesurable que l'organisation cliente souhaite atteindre. Il doit toujours être exprimé par un verbe d'action et se rapporter à un impact tangible. Par exemple, un résultat opérationnel valable pourrait être : « Atteindre la neutralité carbone dans les processus de fabrication ».

Cet exercice permet d'aligner votre système de vente à valeur ajoutée sur les objectifs stratégiques et les priorités opérationnelles des personnes qui influencent ou prennent les décisions d'achat. Pour mener à bien cette étape, l'équipe projet doit répondre à trois questions fondamentales :

Qui sont nos clients cibles ?

Un persona client représente le profil semi-fictif d'un acteur clé impliqué dans le processus d'achat. Il inclut généralement les responsabilités, les priorités stratégiques, les points faibles opérationnels et les critères de décision pertinents.

Les équipes doivent aller au-delà des décideurs traditionnels et inclure toutes les parties prenantes susceptibles d'être directement ou indirectement impactées par la proposition de valeur du fournisseur. Il peut s'agir d'influenceurs, d'utilisateurs, de responsables budgétaires ou de contrôleurs.

Quels sont les résultats commerciaux qui intéressent le plus ces personas ?

Une fois les personas définis, identifiez les résultats opérationnels spécifiques dont chacun est responsable ou influencé. Ces résultats reflètent souvent les indicateurs clés de performance (KPI) de chaque persona, les pressions internes ou les objectifs organisationnels.

Les résultats devraient être :

• Actionnable – lié à des initiatives ou des tâches que la personne peut influencer

• Quantifiable – lié à une mesure ou à un objectif de performance

• Pertinent – aligné avec le contexte de l’industrie et la fonction du poste

Quels résultats commerciaux sont partagés entre plusieurs personnes ?

Dans les ventes B2B complexes, les décisions d'achat sont prises par des groupes, et non par des individus. Identifier les résultats qui se recoupent entre les profils permet au fournisseur de parvenir à un consensus et de créer une dynamique lors des interactions multipartites.

Les résultats partagés sont particulièrement précieux lors de l'élaboration de messages commerciaux, de propositions de valeur ou de la préparation d'analyses commerciales. Ils offrent un fil conducteur qui peut être utilisé pour fédérer les différentes parties prenantes autour d'un objectif commun.

Vous trouverez ci-dessous un exemple pratique de la manière dont une équipe de projet pourrait aborder cette étape pour un secteur vertical de fabrication :

Personas cibles identifiées

• directeurs de production et directeurs des opérations – responsables du rendement et de l'efficacité des processus

• Responsables de l'environnement et du développement durable – axés sur la consommation d'énergie et la réduction des émissions

• Agents de santé et de sécurité et directeurs d'usine – responsables d'opérations sûres et conformes

Principaux résultats commerciaux

• Augmenter l'efficacité de la production – minimiser les temps d'arrêt et optimiser le temps de cycle

• Réduire la consommation d'énergie – réduire les coûts d'exploitation et atteindre les objectifs de durabilité

• Améliorer la sécurité des employés : maintenir la conformité, réduire les incidents et assurer la continuité des activités

Résultats partagés entre les personnes

• Augmenter l'efficacité de la production – valorisé par les rôles de production, d'exploitation et de chaîne d'approvisionnement

• Réduire la consommation d'énergie : un enjeu important pour les équipes en charge de l'environnement, du développement durable et des opérations

• Améliorer la sécurité des travailleurs – pertinent pour les responsables HSE, les directeurs d'usine et la haute direction

Ce type d’exercice de cartographie garantit que les messages en aval, qu’il s’agisse de contenu marketing, d’appels de découverte ou de développement d’informations commerciales, sont ancrés dans ce qui compte vraiment pour les parties prenantes du client.

Le tableau ci-dessous montre les résultats de l’exemple.

Pour répondre à ces questions, l'équipe projet est encouragée à impliquer d'autres parties prenantes internes de l'organisation, telles que les ingénieurs commerciaux, les chargés de clientèle, les responsables de la réussite client et les spécialistes sectoriels. Ces contributeurs disposent souvent d'informations précieuses, issues d'interactions réelles avec les clients, qui peuvent valider ou remettre en question les hypothèses de l'équipe.

Pour faciliter cet exercice, il est recommandé d'utiliser un tableau blanc numérique afin de consigner tous les résultats hypothétiques dans un format structuré et collaboratif. Commencez par créer un post-it par résultat client , puis regroupez-les par persona. Cette approche visuelle facilite l'identification des tendances, la priorisation des résultats et l'identification des opportunités de communication partagée entre les différents groupes de parties prenantes.

L'image ci-dessous montre l'outil de tableaux blancs rempli avec les entrées de l'exemple ci-dessus.

L’étape suivante de cette activité consiste à valider les résultats commerciaux hypothétiques et à acquérir une compréhension approfondie de la façon dont les clients perçoivent leurs propres priorités, en particulier les résultats qui comptent le plus et les facteurs qui, selon eux, les influencent.

Pour ce faire, l'équipe projet mène des entretiens structurés avec des clients nouveaux et existants. Ces entretiens fournissent des informations qualitatives et quantitatives qui révèlent non seulement les résultats importants, mais aussi la manière dont les clients expliquent les facteurs et les obstacles à l'origine de ces résultats.

Au cours des entretiens, l’équipe doit demander aux clients de :

1. Classez l’importance de chaque résultat commercial hypothétique sur une échelle de 0 à 10 et expliquez le raisonnement derrière leur classement.

2. Identifier les principaux facteurs d’influence et les causes profondes qui, selon eux, ont un impact sur chaque résultat commercial (par exemple, la main-d’œuvre, les systèmes, les investissements, les contraintes externes).

3. Donnez la priorité à chaque facteur d’influence sur la même échelle de 0 à 10, en indiquant les facteurs qui, selon eux, ont le plus grand impact sur l’obtention du résultat.

Poursuivant l’exemple ci-dessus, l’équipe de projet commence avec les résultats commerciaux hypothétiques suivants :

1. Augmenter l'efficacité de la production

2. Réduire la consommation d'énergie

3. Améliorer la sécurité des travailleurs

Ils interrogent ensuite trois profils de clients ( directeur de production , responsable de l'environnement et responsable de la santé et de la sécurité) pour valider et affiner les résultats en fonction des commentaires réels des clients.

Au cours de ces entretiens, l’équipe identifie également les facteurs d’influence spécifiques et les causes profondes que les clients associent à chaque résultat, tels que l’investissement technologique, l’optimisation des processus, la formation de la main-d’œuvre et la conformité réglementaire.

Les tableaux ci-dessous résument les résultats des entretiens :

Pour prioriser objectivement les résultats et les facteurs d’influence, l’équipe de projet calcule les scores de priorité à l’aide de deux variables :

• Le nombre de personnes qui ont évalué l'élément avec une valeur supérieure à 0

• Le score moyen de ces répondants

Par exemple:

• Augmenter l'efficacité de la production : Noté par 1 personne sur 3 (score = 10) → Score de priorité = 1 × 10 = 10

• Réduire la consommation d'énergie : Noté par 3 personnes (moyenne = 7,67) → Score de priorité = 3 × 7,67 = 23,01

• Améliorer la sécurité des employés : évalué par 3 personnes (moyenne = 7,67) → Score de priorité = 3 × 7,67 = 23,01

Le même calcul s'applique aux facteurs d'influence. Par exemple :

• Optimisation des processus : Noté par les 3 personas avec une moyenne de 7,67 → Score de priorité = 3 × 7,67 = 23,01

Une fois les scores de priorité établis, l'équipe classe chaque résultat et facteur d'influence, créant ainsi une hiérarchie claire basée sur les informations clients. Ces informations révèlent le point de vue des clients sur leurs principaux résultats commerciaux et les facteurs critiques qui les influencent.

Le tableau ci-dessous résume les résultats prioritaires, les facteurs d’influence et les profils clients associés :

En comprenant comment les clients priorisent leurs résultats, ainsi que les principaux facteurs d'influence et les causes profondes qu'ils associent à chacun, l'équipe projet obtient une vision détaillée du modèle économique perçu du client. Cela lui permet de :

• Se concentrer sur les résultats et les facteurs les plus pertinents en fonction des priorités des clients

• Aligner les différenciateurs du fournisseur avec les facteurs d'influence définis par le client

• Adaptez vos stratégies d'engagement en fonction des profils clients clés

La visualisation de ces priorités sur un tableau blanc numérique, comme illustré ci-dessous, aide davantage l'équipe de projet à cartographier les connexions entre les résultats commerciaux, les facteurs d'influence et les personnalités des clients, favorisant ainsi une approche ciblée et centrée sur le client en matière d'engagement.

4. Identifier les différenciateurs uniques

Les différenciateurs sont des atouts uniques, propres au fournisseur, qui peuvent avoir un impact significatif sur les résultats commerciaux du client. Ils doivent être clairement définis, car ils constituent le fondement de la proposition de valeur du fournisseur.

L'équipe de projet doit répondre aux questions suivantes pour définir les différenciateurs du fournisseur :

1. En quoi sommes-nous bons ?

   Cela concerne non seulement les fonctionnalités de l'offre du fournisseur, mais aussi les capacités qui l'enrichissent. Par exemple, si un fournisseur opère à l'international, cet avantage logistique peut constituer un différenciateur, même s'il n'est pas directement lié au produit lui-même.

2. Dans quoi sommes-nous particulièrement doués ?

   C'est la clé pour identifier les véritables différenciateurs. Que peut offrir le fournisseur que ses concurrents ne peuvent pas offrir ? Cela peut résider dans l'efficacité opérationnelle, les capacités de R&D, voire la stabilité financière du fournisseur, permettant une flexibilité dans les modèles de tarification.

3. Lesquelles de nos capacités uniques sont durables ?

   L'équipe projet doit se concentrer sur les points forts difficilement reproductibles par les concurrents et qui resteront accessibles au fournisseur à long terme. Par exemple, l'expertise approfondie d'un fournisseur sur un marché de niche peut constituer un différenciateur durable.

Un exemple des différenciateurs uniques du fournisseur est fourni ci-dessous.

1. Solutions d'automatisation avancées

   • Unique : La technologie d'automatisation du fournisseur se distingue par ses capacités de maintenance prédictive, exploitant des algorithmes d'apprentissage automatique que seule son équipe de R&D a développés.

   • Précieux : Ce différenciateur permet aux responsables de production de réduire les temps d’arrêt de 20 %, améliorant ainsi directement l’efficacité de la production.

   • Défendable : Le fournisseur a breveté ces algorithmes, empêchant ainsi les concurrents de reproduire le même niveau de capacité prédictive.

   • Durable : Le fournisseur investit en permanence dans la mise à jour de ces algorithmes, garantissant ainsi que la technologie reste en avance sur les tendances du secteur.

2. Expertise en optimisation énergétique

   • Unique : L’expérience du fournisseur s’étend à plusieurs secteurs, ce qui lui permet de mettre en œuvre des pratiques d’économie d’énergie sur mesure qui vont au-delà des approches standard du marché.

   • Précieux : Les responsables environnementaux et les responsables du développement durable bénéficient d’une réduction moyenne de 15 % des coûts énergétiques, soutenant ainsi les objectifs de développement durable de l’entreprise et la conformité réglementaire.

   • Défendable : les modèles de données propriétaires du fournisseur, développés grâce à des années d'expérience client, permettent un calcul d'économie d'énergie très précis que les concurrents ne peuvent égaler.

   • Durable : L'engagement du fournisseur en matière de développement durable garantit que son expertise en matière d'optimisation énergétique est une offre à long terme, évoluant avec les exigences environnementales.

Il est recommandé d'utiliser un tableau blanc numérique pour visualiser le différenciateur du fournisseur comme indiqué dans l'image ci-dessous.

5. Définir le modèle mental du client

À ce stade, l'équipe de projet doit avoir une compréhension bien structurée de la façon dont les profils clients, au sein du profil client idéal défini , perçoivent leur entreprise , notamment :

• Les objectifs qu'ils privilégient le plus

• Les facteurs et les causes profondes qu’ils considèrent comme essentiels pour atteindre ces objectifs

Cet ensemble de croyances, d’hypothèses et de raccourcis mentaux constitue le modèle mental du client .

Comprendre le modèle mental du client est essentiel, car il constitue le point de départ de toute conversation axée sur la valeur. Il reflète la façon dont les clients définissent actuellement le succès, perçoivent les défis et justifient leurs choix. Cependant, pour créer une dynamique et se différencier, le fournisseur doit souvent remettre en question ce modèle et modifier la façon dont les clients perçoivent leurs problèmes.

Une fois le modèle mental actuel compris, l’étape suivante consiste à émettre des hypothèses sur les changements qui aideraient le client à obtenir de meilleurs résultats , en particulier ceux qui mettent en évidence les points forts uniques du fournisseur .

Pour ce faire, l’équipe de projet doit explorer les liens entre :

• Les résultats commerciaux les plus critiques du client

• Les facteurs déterminants ou les causes profondes de ces résultats

• Les différenciateurs uniques du fournisseur

En créant ces connexions, l’équipe peut commencer à guider le client vers une nouvelle façon de penser, une façon qui ouvre la porte à la valeur du fournisseur.

L'équipe doit travailler de manière transversale et recueillir des contributions supplémentaires auprès d'experts internes (ventes, produits, réussite client, etc.) tout en répondant à ces deux questions clés :

• Pouvons-nous, en tant que fournisseur, avoir un impact sur ces résultats clients ou sur leurs facteurs déterminants ?

• Lequel de nos différenciateurs uniques soutient directement ces résultats ou facteurs d’influence ?

Poursuivant l’exemple précédent, l’équipe de projet travaille avec les résultats clients prioritaires suivants et les facteurs moteurs associés :

1. Réduire la consommation d'énergie

   • Facteurs déterminants : investissement technologique, conformité réglementaire

2. Améliorer la sécurité des travailleurs

   • Facteurs déterminants : formation de la main-d’œuvre, conformité réglementaire

3. Augmenter l'efficacité de la production

   • Facteurs déterminants : Optimisation des processus, formation du personnel

Ils émettent ensuite l’hypothèse des liens suivants entre les différenciateurs des fournisseurs et les priorités des clients :

• Advanced Automation Solutions s'aligne sur l'augmentation de l'efficacité de la production en abordant l'optimisation des processus et la formation de la main-d'œuvre.

  Ce différenciateur est très pertinent pour les directeurs de production et les directeurs des opérations soucieux de maximiser l’efficacité.

• L'expertise en optimisation énergétique permet de réduire la consommation d'énergie en soutenant l'investissement technologique et la conformité réglementaire.

  Ceci est particulièrement précieux pour les responsables de l’environnement et les responsables du développement durable , qui accordent la priorité aux économies d’énergie et aux mandats de conformité.

Le tableau ci-dessous fournit un exemple de résumé des liens hypothétiques entre les différenciateurs du fournisseur, les résultats clients, les facteurs moteurs et les personnalités clients associées à chaque résultat.

L’équipe du projet pourrait ensuite visualiser ces connexions sur un tableau blanc numérique comme le montre l’image ci-dessous.

6. Définir la vision commerciale

Une fois les liens entre les résultats commerciaux , les facteurs moteurs et les différenciateurs des fournisseurs clairement identifiés, l'équipe projet peut désormais commencer à définir la manière dont les clients doivent repenser leurs priorités. C'est là qu'influencer le modèle mental client devient stratégique et qu'une analyse commerciale bien conçue prend tout son sens.

L'objectif de cette activité est d'identifier les domaines dans lesquels la réflexion actuelle du client pourrait être :

• Incomplet – connexions critiques manquantes ou conducteurs essentiels négligés

• Obsolète – basé sur des hypothèses héritées qui ne s'appliquent plus dans l'environnement actuel

• Sous-pondéré – lorsqu’un facteur valable existe mais ne reçoit pas l’attention qu’il mérite

Il existe deux approches principales pour influencer le modèle mental du client :

1. Créer de nouvelles entités dans la perception du client

   Introduisez un nouveau concept ou facteur que le client n’a pas pris en compte, un concept qui a un impact significatif sur le résultat d’une entreprise.

2. Renforcer l’importance d’une connexion sous-estimée

   Mettez en valeur un moteur existant qui est sous-estimé, aidant le client à réaliser son véritable impact sur sa réussite.

Pour soutenir cet effort, l’équipe doit exécuter une analyse structurée « Et si » , en utilisant les questions suivantes :

• Connaissons-nous quelque chose sur les résultats du client ou sur les facteurs déterminants qu’ils ne connaissent pas, mais qu’ils devraient connaître ?

• Existe-t-il des tendances émergentes qui remodèlent ces résultats ou leurs causes profondes d’une manière que le client n’a pas encore reconnue ?

• Que suggéreraient les propres clients du client comme recommandation ou préoccupation ?

Cet exercice pousse l’équipe à réfléchir de l’extérieur vers l’intérieur , en faisant apparaître les angles morts et les opportunités d’éduquer le client et de changer son orientation.

À mesure que des changements potentiels dans le modèle mental du client sont identifiés, l'équipe projet doit les documenter sur le même tableau blanc numérique utilisé précédemment. Cette représentation visuelle permet de distinguer :

• Le modèle mental actuel du client

• Le nouveau modèle mental que le vendeur souhaite établir

Chaque changement proposé doit être étayé par des preuves crédibles , qui peuvent inclure :

• Études de cas ou réussites internes

• Études sectorielles ou tendances du marché

• Entretiens avec les clients et retours d'expérience client

• Données d'analyse comparative ou informations sur la conformité

Cette base est essentielle pour élaborer un aperçu commercial à la fois provocateur et digne de confiance .

En poursuivant l’exemple ci-dessus, l’équipe de projet pourrait identifier l’idée commerciale suivante :

L'intégration de solutions d'automatisation avancées permet non seulement d'augmenter l'efficacité de la production de 20 %, mais aussi d'améliorer la sécurité des employés en réduisant les manipulations manuelles, ce qui entraîne une baisse de 30 % des taux d'incidents. Cet avantage combiné permet aux fabricants de mieux respecter les normes de conformité réglementaire tout en optimisant leur productivité opérationnelle.

Cet aperçu commercial répond à l'objectif principal : initier le client à ses propres opérations et l' inciter à explorer la solution du fournisseur. Il redéfinit la vision du client sur l'automatisation en reliant deux priorités apparemment distinctes : la productivité et la sécurité.

Ce message répond aux cinq critères d’une véritable analyse commerciale :

1. Différenciateur unique : l'analyse porte sur les solutions d'automatisation avancées du fournisseur, soulignant notamment sa capacité rare à accroître simultanément l'efficacité et à améliorer la sécurité, des avantages difficiles à reproduire pour les concurrents.

2. Valeur centrée sur le client : Le message aborde directement les principaux objectifs commerciaux du secteur manufacturier : l'efficacité opérationnelle et la sécurité des employés. Ces objectifs sont essentiels pour les responsables de production et les responsables de la santé et de la sécurité .

3. Idée révolutionnaire : L'Insight remet en question la pensée conventionnelle en reliant l'automatisation à la fois à la productivité et à la sécurité, incitant le client à repenser l'automatisation comme un outil multidimensionnel, et pas seulement comme un outil de rendement.

4. Soutenu par des preuves quantifiables : l’inclusion de statistiques (gain d’efficacité de 20 %, réduction des incidents de 30 %) confère de la crédibilité et renforce la persuasion grâce à des affirmations étayées par des données.

5. Pertinence multi-personnes : Ce message est pertinent pour tous les rôles : les responsables de production privilégient l'efficacité, tandis que les responsables de la santé et de la sécurité privilégient la conformité et la réduction des risques. Cet alignement crée un consensus interne entre les parties prenantes.

7. Validation et adaptation continues des connaissances commerciales

Une analyse commerciale n'est pas un résultat ponctuel : c'est un atout vivant qui doit évoluer en fonction des besoins des clients, de la dynamique du secteur et des signaux du marché. Son efficacité à long terme dépend de sa capacité à rester pertinente, convaincante et en phase avec les pensées, les ressentis et les actions des clients.

Pour ce faire, le fournisseur doit adopter un processus continu de validation et d'adaptation . Chaque campagne, appel de découverte et interaction client devient une occasion de tester la résonance de l'Insight et d'affiner son message.

L' étape de découverte de valeur ( étape 1 du cadre d'accélération de valeur ) offre une occasion idéale de valider l'analyse commerciale lors d'entretiens réels. Durant cette étape, le commercial peut observer :

• Comment les clients réagissent à l'information

• Quels messages résonnent ou tombent à plat

• Quelles objections ou questions émergent

• Si l'idée mène à un engagement plus profond ou à un changement de perception

Ce retour client en temps réel est précieux . Il révèle si l'Insight remet réellement en question le modèle mental du client et suscite la réaction escomptée, ou s'il doit être ajusté pour plus de clarté, de ton ou de pertinence stratégique.

Pour affiner efficacement ses analyses commerciales, le fournisseur doit mettre en œuvre un processus structuré de collecte et d'analyse des retours d'expérience sur tous les points de contact. Cela peut inclure :

• Commentaires sur les conversations de découverte

• Indicateurs de conversion des campagnes basées sur des informations

• Modèles d'objection suivis dans CRM

• Rapports d'analyse des gains/pertes

• réflexions et observations de l'équipe de vente

Les informations issues de cette boucle de rétroaction doivent être documentées, revues périodiquement et utilisées pour :

• Renforcer la clarté et la concentration de Commercial Insight

• Remplacer les hypothèses ou les affirmations obsolètes

• Réaligner les messages sur les tendances changeantes du secteur ou les priorités émergentes

Remarque importante

Lors de l'introduction d'une idée commerciale, en particulier celle qui remet en question les croyances existantes d'un client, la résistance est normale , et même souhaitable.

Une résistance ou un désaccord est souvent le signe que le message fonctionne. Cela montre que le client s'intéresse activement à une nouvelle idée et commence à remettre en question le statu quo. Cette résistance offre au fournisseur une formidable opportunité :

• Fournir des éléments de preuve et des preuves

• Partager des repères ou des références entre pairs

• Démontrer sa crédibilité par un dialogue confiant et axé sur les valeurs

Bien gérés, ces moments de tension positionnent le vendeur comme un conseiller de confiance , quelqu’un capable de guider le client vers de meilleures décisions, et pas seulement de lui vendre une solution.

Portes de qualité

• Le vendeur peut articuler confortablement l'aperçu commercial

• L'analyse commerciale a été validée grâce aux retours clients

• Tous les éléments constitutifs du système de vente de valeur sont entièrement développés et documentés

Artefacts d'activation des ventes

• Modèle et directives pour la création d'une fondation de vente de valeur

Remarque : tous les modèles et outils mentionnés ci-dessus sont disponibles dans la Value Accelerator Academy. Cette dernière met à la disposition des commerciaux des ressources prêtes à l'emploi, développées par l'équipe Value Accelerator, pour les aider à franchir efficacement chaque étape.

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