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Étape 5 : Analyse de rentabilisation

Introduction

L' étape de l'analyse de rentabilisation fait partie de la phase d'engagement du cadre d'accélération de la valeur.

Cette étape est facultative et devient pertinente lorsque l'organisation cliente doit évaluer formellement l'investissement dans la solution du fournisseur en évaluant son impact commercial attendu, son retour sur investissement et son alignement avec les objectifs stratégiques.

En revanche, pour les missions de moindre envergure où un alignement peut être rapidement obtenu grâce à une communication directe, l'étape de l'analyse de rentabilité peut être ignorée ou intégrée aux étapes précédentes. Dans ce cas, la présentation de la valeur et les décisions d'achat se font souvent de manière plus informelle.

En préparant un business case clair et convaincant, le fournisseur aide le client à favoriser l’alignement interne et à garantir l’engagement des décideurs.

But

L' étape de l'analyse de rentabilité vise à harmoniser le fournisseur et le client quant à l'impact financier de la solution proposée. Cela inclut non seulement l'offre tarifaire du fournisseur, mais surtout la valeur quantifiable que la solution est censée apporter à l'organisation cliente.

Bien que les activités de tarification soient généralement bien définies au sein de la plupart des organisations de fournisseurs, de nombreux fournisseurs ont encore du mal à calculer, valider et communiquer efficacement l' analyse de rentabilisation du client , c'est-à-dire les avantages financiers et le retour sur investissement que le client peut attendre.

Cette étape importante fournit des conseils pratiques pour :

Structurer et quantifier le business case client
Valider les hypothèses clés avec les parties prenantes du client
Construire un alignement autour des résultats attendus et des rendements financiers

L’objectif est d’aider le client à justifier l’investissement en interne et à obtenir l’adhésion des parties prenantes, en particulier dans des environnements décisionnels complexes où plusieurs unités commerciales, équipes d’approvisionnement et services financiers sont impliqués.

Important : Une analyse de rentabilisation n'est efficace que si le client participe activement à son élaboration. Même le modèle financier le plus sophistiqué sera voué à l'échec sans une appropriation partagée. Cette étape importante met l'accent sur la collaboration : impliquer les parties prenantes du client dans l'élaboration de l'analyse de rentabilisation afin qu'elle reflète leurs priorités, leur contexte et leurs critères de réussite.

En co-créant le business case, le fournisseur renforce sa position de partenaire stratégique et construit sa crédibilité autour de la valeur proposée.

Méthodologie

Proposition de valeur quantitative

La proposition de valeur quantitative , également appelée hypothèse de valeur , représente l'impact positif mesurable que la solution du fournisseur est censée apporter au client.

Il s'agit de l'épine dorsale financière du Business Case Milestone et fournit la base du calcul du Business Case Client .

Une proposition de valeur quantitative solide traduit la valeur commerciale en termes clairs et quantifiables. Elle s'articule généralement autour de quatre axes d'impact clés :

Temps – Gains de rapidité, délais réduits et meilleur délai de rentabilisation.
Argent – Économies de coûts ou génération de revenus liées à la résolution des défis prioritaires.
Ressources – Utilisation plus efficace des actifs, de la main-d’œuvre ou des matériaux.
Risque – Réduction des coûts potentiels associés aux risques opérationnels, financiers ou de conformité.

Exemples de propositions de valeur quantitatives : économies de coûts

Économies d'énergie
Exemple : « Réduction de 20 % des coûts énergétiques, soit l’équivalent de 200 000 $ par an pour un site qui dépense actuellement 1 million de dollars. »
Réduction des coûts de main-d'œuvre
Exemple : « Réduction de 30 % de l’effort manuel, soit une économie de 150 000 $ par an pour une opération dont les coûts de main-d’œuvre sont de 500 000 $. »
Optimisation des matériaux
Exemple : « Diminution de 15 % des déchets de matériaux, générant 75 000 $ d’économies annuelles sur un budget de matériaux de 500 000 $. »
Efficacité de la maintenance
Exemple : « Baisse de 25 % des dépenses d’entretien, réduisant les coûts annuels de 50 000 $ par rapport à une base de référence de 200 000 $. »

Exemples de propositions de valeur quantitatives : croissance des revenus

Augmentation de la capacité de vente
Exemple : « Augmentation de 10 % de la production, générant 500 000 $ de revenus supplémentaires par an. »
Activation de la vente incitative et de la vente croisée
Exemple : « Augmentation de 15 % du chiffre d’affaires par client grâce à un meilleur ciblage, générant 300 000 $ de chiffre d’affaires annuel supplémentaire. »
Nouvelle entrée sur le marché
Exemple : « 1 million de dollars de nouveaux revenus grâce à l’expansion sur deux marchés supplémentaires avec une croissance prévue de 20 %. »

Exemples de propositions de valeur quantitatives : efficacité temporelle

Cycles de production accélérés
Exemple : « Des temps de cycle 20 % plus rapides, permettant de débloquer 250 000 $ de production trimestrielle supplémentaire. »
Temps d'arrêt réduits
Exemple : « 30 % de temps d’arrêt imprévus en moins, ce qui permet de restaurer 100 000 $ de productivité mensuelle. »
Prise de décision plus rapide
Exemple : « 20 % d’économies de temps dans les flux de décision, soit 300 heures d’économie par an, soit une valeur de 45 000 $. »

Exemples de propositions de valeur quantitatives : optimisation des ressources

Réduction des stocks
Exemple : « Réduction de 25 % des coûts de stockage des stocks, soit une économie de 200 000 $ par an. »
Utilisation des actifs
Exemple : « Amélioration de 15 % de l’utilisation de l’équipement, générant 100 000 $ de production supplémentaire par an. »
Réduction des coûts de conformité
Exemple : « 50 000 $ économisés chaque année en évitant les amendes réglementaires. »

Exemples de propositions de valeur quantitatives : Évitement des coûts

Prévention des risques
Exemple : « Économies annuelles estimées à 500 000 $ grâce à l’atténuation des risques de cybersécurité. »
Dépenses en capital reportées
Exemple : « 1 million de dollars différés en prolongeant la durée de vie de l’infrastructure de 5 ans. »
Évitement des pénalités
Exemple : « 100 000 $ économisés chaque année en éliminant les amendes réglementaires grâce à de meilleurs rapports. »

Étude de cas client

L' analyse de rentabilité client quantifie l'avantage financier que le client espère tirer de l'adoption de la solution du fournisseur. Elle est calculée comme la différence entre l' opportunité commerciale client (la valeur monétisable générée par la solution) et le prix de vente (le montant que le client paie pour la solution) :

Cas d'affaires client = Opportunité commerciale client − Prix de vente

Pour que l’analyse de rentabilisation soit favorable, la valeur délivrée doit dépasser le coût de la solution :

Opportunité commerciale client > Prix de vente

Cette équation n'est pas un simple exercice mathématique : elle constitue le fondement d'un argumentaire convaincant auprès des parties prenantes financières et des décideurs du client. Un business case client bien structuré démontre que la solution du fournisseur n'est pas une dépense, mais un investissement judicieux.

L'analyse de rentabilité client doit toujours être exprimée en termes monétisables . Présenter l'impact en euros, en dollars ou dans d'autres unités monétaires garantit clarté et crédibilité, notamment lorsqu'il s'agit de présenter des avantages tels que des réductions de coûts, une augmentation des revenus ou des dépenses évitées.

Pour calculer un Business Case Client solide et crédible, quatre éléments clés doivent être définis :

Proposition de valeur quantitative
Situation actuelle du client
Horizon temporel
Situation future du client

1. Proposition de valeur quantitative

Il s'agit de l'avantage mesurable que la solution du fournisseur peut apporter. Il s'appuie sur l'expérience du fournisseur avec des clients similaires, des benchmarks sectoriels ou les résultats de projets pilotes. Dans la mesure du possible, le fournisseur doit utiliser des données clients réelles pour valider ces estimations. En l'absence de données, le fournisseur doit formuler des hypothèses étayées par des arguments logiques et des exemples de référence, et les valider en collaboration avec le client.

Exemple:

« Réduction de 18 % de la consommation énergétique annuelle basée sur une analyse post-implémentation de trois sites industriels comparables. »

2. Situation actuelle du client

Il s'agit de la base de référence du client avant la mise en œuvre de la solution. Le client doit fournir les données opérationnelles ou financières pertinentes comme point de départ. Cela garantit que l'analyse de rentabilisation est ancrée dans la réalité du client, et non dans des hypothèses abstraites.

Exemple:

« Consommation moyenne d’énergie au cours des cinq dernières années : 2 000 000 kWh par an. »

3. Horizon temporel

Cet échéancier définit l'horizon d'évaluation des bénéfices de la solution. Plus l'horizon temporel est long, plus la valeur cumulée est élevée, mais les hypothèses doivent rester réalistes. Un horizon temporel typique varie de 1 à 5 ans, selon le type de solution.

Exemple:

« Période d’évaluation de 3 ans pour le déploiement d’un système d’optimisation énergétique. »

4. Situation future du client

Il s'agit du résultat attendu à la fin de l'horizon temporel défini, après application de la proposition de valeur quantitative à la situation actuelle du client. Il décrit l'amélioration que le client peut atteindre.

Le résultat futur projeté est calculé à l’aide de la formule suivante :

Situation future du client au cours de l'année n = Situation actuelle du client × (1 − Proposition de valeur quantitative)^n

Cette formule permet aux fournisseurs de démontrer la valeur ajoutée progressive de la solution, en visualisant les gains à court terme et l'impact à long terme. Plus l'amélioration est marquée au fil du temps, plus l'analyse de rentabilité devient convaincante.

Représentation de cas d'affaires

Une fois l'analyse de rentabilité client calculée, il est essentiel de la présenter dans un format clair, convaincant et pertinent pour les parties prenantes. En fonction du public cible et de la complexité de la mission, le fournisseur doit choisir une ou plusieurs méthodes de présentation pour communiquer efficacement l'analyse de rentabilité.

Vous trouverez ci-dessous deux manières courantes et efficaces de représenter le cas d’affaires du client :

Gain net

Le gain net offre une vision directe de l'avantage financier total que le client tirerait de l'adoption de la solution du fournisseur. Il est calculé en soustrayant le prix d'achat client de la valeur client totale, c'est-à-dire la valeur monétisable générée pour le client.

Gain net = Valeur client − Prix d'achat client

Cette représentation offre un moyen simple et convaincant de quantifier l’avantage de la solution proposée.

Exemple:

Si la valeur client est de 500 000 $ et le prix d’achat client est de 300 000 $ :

Gain net = 500 000 $ − 300 000 $ = 200 000 $

Le résultat montre la valeur absolue que le client tire de l’investissement, rendant l’avantage financier clair et tangible.

Retour sur investissement (RoI)

Le retour sur investissement (ROI) est une mesure largement reconnue utilisée pour exprimer la rentabilité d'un investissement en pourcentage. Il quantifie le rendement que le client reçoit pour chaque dollar investi et est particulièrement efficace auprès des parties prenantes financières.

RoI (%) = (Gain net / Prix d'achat client) × 100

Où:

Gain net = Valeur client − Prix d'achat client
Prix d'achat client = Investissement total réalisé par le client

Exemple:

Si la valeur client est de 500 000 $ et le prix d’achat client est de 300 000 $ :

Gain net = 200 000 $
ROI (%) = (200 000 $ / 300 000 $) × 100 = 66,67 %

Cela signifie que le client reçoit un retour sur investissement de 66,67 %, démontrant ainsi l’efficacité et la rentabilité de la solution proposée.

Période de récupération

Le délai de retour sur investissement indique le temps nécessaire au client pour récupérer son investissement initial grâce aux avantages de la solution. C'est un moyen simple et efficace de démontrer la rapidité avec laquelle le client peut espérer atteindre le seuil de rentabilité.

Période de récupération (années) = Prix d'achat client / Flux de trésorerie annuel

Où:

Le prix d’achat client correspond à l’investissement initial total effectué par le client.
Le flux de trésorerie annuel représente la valeur annuelle estimée générée par la solution (généralement calculée comme la valeur client / l'horizon temporel ).

Exemple:

Si le prix d'achat du client est de 300 000 $ et que le flux de trésorerie annuel attendu est de 200 000 $ :

Période de récupération = 300 000 $ / 200 000 $ = 1,5 an

Cela signifie que le client récupérera l’intégralité de son investissement en 1,5 an.

Coût total de possession (TCO)

Le coût total de possession (TCO) reflète l'engagement financier total lié à l'adoption de la solution tout au long de son cycle de vie. Il comprend non seulement l'investissement initial, mais aussi tous les coûts récurrents nécessaires à son exploitation et à sa maintenance.

TCO = Prix d'achat client + Coûts totaux récurrents

Les coûts permanents peuvent inclure la maintenance, l’assistance, la consommation d’énergie, les abonnements aux logiciels et d’autres dépenses récurrentes.

Exemple:

Si le prix d'achat du client est de 300 000 $ et que les coûts permanents sont de 50 000 $ par an sur une période de 5 ans :

CTP = 300 000 $ + (50 000 $ × 5) = 550 000 $

Cette représentation aide les parties prenantes du client, en particulier dans les domaines financiers ou opérationnels, à comprendre les implications financières à long terme de l’investissement.

Taux de rendement interne (TRI)

Le taux de rendement interne (TRI) exprime le rendement annuel attendu de l'investissement, en tenant compte du calendrier et du montant des flux de trésorerie futurs. Le TRI est particulièrement pertinent lors de la comparaison de plusieurs options d'investissement.

Le TRI est le taux d'actualisation ( r ) qui fixe la valeur actuelle nette (VAN) de tous les flux de trésorerie futurs à zéro :

0 = Σ (Flux de trésorerie de l'année t / (1 + r)^t) − Prix d'achat du client

Où:

Le flux de trésorerie de l'année t est la valeur générée chaque année de l'horizon temporel.
r est le TRI qui rend la VAN égale à zéro.

Exemple:

Si le prix d’achat du client est de 300 000 $ et que les avantages projetés sont :

Année 1 : 120 000 $
Année 2 : 150 000 $
Année 3 : 180 000 $

Alors le TRI est le taux r qui résout :

0 = (120 000 / (1 + r)^1) + (150 000 / (1 + r)^2) + (180 000 / (1 + r)^3) − 300 000

Le TRI résultant indique le rendement annuel moyen que le client peut espérer sur son investissement.

Faites-moi savoir quand vous êtes prêt à passer à la section suivante.

La période de récupération est le temps nécessaire à un investissement pour générer suffisamment de rendement pour couvrir le coût initial, offrant une compréhension claire du délai dans lequel le client peut atteindre le seuil de rentabilité.

La formule pour calculer la période de récupération est :

Période de récupération (années) = Coût initial de l'investissement / Flux de trésorerie annuel

Où:

Le coût initial de l’investissement est le prix d’achat du client.
Le flux de trésorerie annuel représente l'avantage annuel estimé (valeur client divisée par l'horizon temporel).

Par exemple, si le prix d'achat du client est de 300 000 USD et que le flux de trésorerie annuel est estimé à 200 000 USD :

Période de récupération (années) = 300 000 USD / 200 000 USD = 1,5 an

Ce calcul montre que l’investissement initial serait entièrement récupéré en 1,5 an.

Exécution

Le jalon du Business Case est composé des activités suivantes :

Sélectionnez les problèmes des clients ayant un impact financier
Collecter les données clients
Calculer le coût de l'inaction pour le client
Calcul du prix de vente
Calculer le business case du client
Projet de présentation de l'analyse de rentabilisation
Séance de coaching commercial
Réunion de validation du dossier commercial

L'exécution de cette étape est dirigée par le représentant commercial, qui assure la coordination entre les équipes internes et l'engagement avec les parties prenantes du client.

Pour soutenir une exécution réussie, le représentant commercial peut être soutenu par :

Gestionnaire des offres – si applicable au sein de l'organisation du fournisseur
Responsable de la réussite client – si applicable au sein de l'organisation du fournisseur

Cette étape importante requiert une collaboration active avec le client , notamment pour le partage des données de référence et la validation des hypothèses sous-jacentes. Un engagement étroit avec les parties prenantes du client garantit crédibilité, transparence et alignement sur les résultats attendus.

Les sections suivantes fournissent des conseils détaillés pour l’exécution de chaque activité répertoriée ci-dessus.

1. Sélectionnez les problèmes des clients ayant un impact financier

La première étape pour élaborer une analyse de rentabilité convaincante consiste à identifier et à hiérarchiser les défis clients ayant un impact financier clair et mesurable. Ces défis sont généralement identifiés lors des étapes clés précédentes : la découverte de la valeur, affinée par la présentation de la valeur, puis approfondie lors de l'atelier de conception de la valeur et de la démonstration de la valeur.

À ce stade, le représentant commercial doit avoir une bonne compréhension des problèmes commerciaux les plus urgents du client, ainsi qu'une idée claire des offres du fournisseur qui peuvent y répondre efficacement.

Par exemple, il est possible que le client subisse des coûts énergétiques élevés, ce qui impacte significativement ses marges bénéficiaires. Comme le client ne peut augmenter ses prix sans compromettre sa compétitivité, cette inefficacité est devenue une préoccupation majeure. Pour rendre la situation encore plus urgente, l'entreprise a fixé des objectifs de rentabilité ambitieux à ses actionnaires, faisant de ce défi une priorité absolue.

Dans un tel cas, le représentant commercial doit centrer l’analyse de rentabilisation sur le défi spécifique de la réduction des coûts énergétiques , en veillant à ce que l’impact financier soit clairement articulé et lié aux objectifs commerciaux stratégiques.

2. Collecter les données clients

Une fois les défis prioritaires identifiés, l'étape suivante consiste à recueillir les données nécessaires à la quantification de leur impact financier. Dans de nombreux cas, ces informations auront déjà été recueillies lors des étapes précédentes. Dans la mesure du possible, le commercial doit également consulter des sources internes ou consulter les documents publics du client, tels que les rapports annuels ou les présentations aux investisseurs.

En l'absence de données directes, le commercial doit formuler des estimations initiales basées sur des benchmarks sectoriels ou des cas de référence. Ces estimations peuvent ensuite être validées lors d'un entretien dédié avec le client pour l'élaboration d'une analyse de rentabilisation. L'objectif de cet entretien est de définir les données clés nécessaires à l'élaboration d'une analyse de rentabilisation crédible et pertinente.

Au cours de cette session, le représentant commercial doit expliquer clairement l'objectif de la conversation et demander au client de la transparence sur les structures de coûts, les mesures de base ou les données opérationnelles liées au cas d'utilisation ciblé.

Par exemple, si l’analyse de rentabilisation est axée sur les économies d’énergie, un point de données tel que « 200 000 $ de dépenses énergétiques annuelles » devient fondamental pour le calcul de l’analyse de rentabilisation client.

Au-delà des coûts directs, le commercial doit également explorer les impacts connexes ou cachés susceptibles d'amplifier l'analyse de rentabilité. Pour reprendre l'exemple précédent, la hausse des coûts de l'énergie peut non seulement réduire les marges, mais aussi limiter la compétitivité ou restreindre les investissements de croissance. Quantifier ces effets indirects peut considérablement renforcer l'analyse de rentabilité.

À la fin de cette activité, le commercial doit s'assurer que toutes les données d'entrée nécessaires, directes et indirectes, ont été collectées, validées et documentées. Cela crée une base solide pour les étapes suivantes.

3. Calculer le coût de l'inaction pour le client

Le coût de l'inaction quantifie les conséquences financières auxquelles le client est confronté s'il ne résout pas un problème prioritaire. Ce calcul déplace la question de « Pourquoi acheter ? » vers « Quel sera le coût de l'inaction ? », créant ainsi un sentiment d'urgence et renforçant la nécessité du changement.

Pour estimer le coût de l'inaction, le commercial doit commencer par une proposition de valeur quantitative claire, c'est-à-dire une projection de l'impact mesurable que la solution du fournisseur pourrait apporter. Cette projection, également appelée hypothèse de valeur , doit s'appuyer sur des engagements clients antérieurs, des benchmarks validés ou des études sectorielles publiées.

En l'absence d'hypothèse de valeur validée, le fournisseur doit s'appuyer sur des estimations de cas d'utilisation indicatifs ou sur les résultats de projets pilotes. Au fil du temps, ces hypothèses doivent être affinées en fonction des résultats réels du projet et des retours d'expérience avec les clients de référence.

Par exemple, supposons que le client dépense 200 000 $ par an en énergie et déclare que l'inefficacité énergétique impacte sa rentabilité globale de 5 %. Si la solution du fournisseur permet généralement une réduction de 18 % de la consommation d'énergie, cette amélioration pourrait augmenter la rentabilité d'environ 1,5 %, soit l'équivalent de 400 000 $ par an.

Dans ce cas, le coût de l’inaction pourrait être résumé comme suit :

« Si ce défi n’est pas résolu, le client continuera à encourir 600 000 $ par an, soit 200 000 $ de coûts énergétiques évitables et 400 000 $ de bénéfices non réalisés. »

Il est essentiel de souligner que ce calcul ne dépend pas du prix de vente du fournisseur. À ce stade, l'objectif est d'établir un argumentaire crédible et fondé sur des données probantes. En présentant l'opportunité en termes financiers, le commercial pose les bases d'un engagement significatif, indépendamment des contraintes budgétaires ou des enjeux de prix.

4. Calcul du prix de vente

Bien que chaque organisation de fournisseurs dispose de son propre modèle de tarification, ce jalon fournit un aperçu structuré des composants clés qui composent le prix de vente destiné aux clients.

Le prix de vente correspond au montant total que le client est censé payer pour adopter la solution proposée. Il comprend généralement :

Dépenses d’investissement (CapEx) : coûts initiaux uniques pour lancer le projet.
Dépenses opérationnelles (OpEx) : coûts récurrents associés à l’exploitation et à la maintenance de la solution au fil du temps.

Le commercial et le responsable des offres (si disponible) travaillent en étroite collaboration pour définir le détail du prix de la solution. Ce calcul doit s'appuyer sur les éléments suivants :

Nomenclature (BoM) et étendue des travaux (SoW)

BoM : une liste détaillée de tous les produits nécessaires pour fournir la solution, y compris le matériel, les logiciels, les quantités, les prix unitaires et les hypothèses ou exclusions pertinentes.
SoW : Une description de toutes les activités de service nécessaires pour mettre en œuvre et maintenir la solution, y compris l'effort estimé (par exemple, les jours-homme), le calendrier, les rôles et responsabilités et les hypothèses de livraison.

Plan de livraison du projet

Le plan de livraison décrit l'enchaînement de toutes les composantes du projet. Il comprend généralement :

Délais de livraison des services et des produits (par exemple, diagramme de Gantt)
Rôles et responsabilités (par exemple, matrice RASCI)
Planification des expéditions, logistique, hypothèses, exclusions et dépendances

Frais de livraison du fournisseur

Il s'agit du coût interne supporté par le fournisseur pour fournir la solution, comprenant :

Coûts des produits et services (CapEx et OpEx)
Allocations de ressources
Contingences en matière de risques

Ce calcul est généralement préparé par le gestionnaire d'appels d'offres (si disponible).

Plan de facturation

Un calendrier de facturation clairement structuré est essentiel pour garantir la transparence et le respect des clauses contractuelles. Ce plan doit tenir compte des éléments suivants :

Phases du projet
Étapes de paiement
Préférences des clients

Cela permet une exécution commerciale plus fluide et réduit les délais de paiement.

Flux de trésorerie des fournisseurs

Le plan de trésorerie cartographie les paiements entrants et sortants tout au long du projet. Le maintien d'un flux de trésorerie positif est essentiel à la viabilité du projet et doit être surveillé tout au long du projet par le responsable des appels d'offres.

Approche de tarification recommandée

L'Accélérateur de Valeur encourage fortement l'utilisation d'un modèle de tarification basé sur la valeur . Dans ce modèle, le prix de vente est aligné sur la valeur mesurable apportée au client, plutôt que sur le coût de livraison. Cette approche renforce l'équité, améliore les taux de réussite et recentre la discussion sur l'impact plutôt que sur le prix.

Meilleures pratiques

Minimiser les dépenses d’investissement : réduire les coûts initiaux pour réduire les barrières à l’entrée pour le client.
Mettre l’accent sur les OpEx : créer des flux de revenus récurrents et créer un engagement à long terme et un flux de trésorerie plus stable.
Valider en interne : Exécutez des revues internes avec les équipes de gestion des produits, de livraison et de finance pour garantir l'exactitude et l'alignement.

5. Calculer l'analyse de rentabilisation du client

Une fois que le coût de l’inaction pour le client et le prix de vente ont été définis, le représentant commercial consolide ces informations dans un business case client clair et convaincant.

L'objectif est de démontrer les avantages financiers tangibles que le client peut obtenir en remédiant aux difficultés identifiées, par rapport à l'investissement nécessaire pour les concrétiser. Le résultat est une analyse de rentabilité crédible qui appuie la prise de décision et justifie l'offre du fournisseur.

Avant de présenter l'analyse de rentabilisation en externe, le commercial doit la valider en interne. Cela implique de confirmer que :

La valeur créée pour le client dépasse clairement l’investissement proposé
Le rendement projeté est suffisamment important pour motiver une décision d'achat
Les calculs sont alignés sur les attentes des clients et les capacités de livraison des fournisseurs

Exemple : calcul du business case client

Cet exemple illustre comment calculer et présenter une analyse de rentabilisation basée sur la réduction des coûts énergétiques.

Étape 1 : Définir les données d’entrée

Point sensible : consommation d'énergie élevée
Situation actuelle du client : 150 kWh/m²/an
Proposition de valeur quantitative : réduction de 18 % de la consommation d'énergie d'une année sur l'autre
Horizon temporel : 5 ans
Coût par kWh : 0,25 $
Superficie de l'installation client : 100 000 m²

Étape 2 : Calculer la consommation d’énergie avec et sans la solution du fournisseur

Sans solution du fournisseur (coût de l’inaction) :

Consommation annuelle = 150 kWh

Total sur 5 ans = 150 × 5 = 750 kWh/m²

Total pour la surface totale = 750 × 100 000 = 75 000 000 kWh

Coût de l'inaction = 75 000 000 × 0,25 $ = 18 750 000 $

Avec la solution du fournisseur (situation future) :

Calcul année par année à l'aide de la formule :

Valeur future = Actuel × (1 − taux de réduction)^n

Année 1 : 150 × 0,82 = 123,00
Année 2 : 150 × 0,82² = 100,86
Année 3 : 150 × 0,82³ = 82,71
Année 4 : 150 × 0,82⁴ = 67,82
Année 5 : 150 × 0,82⁵ = 55,61

Consommation totale d'énergie sur 5 ans = 429,99 kWh/m²

Total pour la superficie totale = 429,99 × 100 000 = 42 999 000 kWh

Coût futur = 42 999 000 × 0,25 $ = 10 749 750 $

Étape 3 : Calculer l'opportunité commerciale du client

Opportunité commerciale client = Coût de l'inaction − Coût futur

18 750 000 $ − 10 749 750 $ = 8 000 250 $

Étape 4 : Définir le prix de vente basé sur la valeur

Le modèle de tarification basé sur la valeur attribue une part équitable de l'opportunité commerciale au fournisseur. Par exemple :

Taux de juste valeur des actions : 25 %

Prix de vente = 8 000 250 $ × 0,25 = 2 000 062,50 $

Étape 5 : Calculer l'analyse de rentabilisation du client

Cas d'affaires client = Opportunité commerciale − Prix de vente

8 000 250 $ − 2 000 062,50 $ = 6 000 187,50 $

Résultat final

L'analyse de rentabilisation démontre clairement qu'en s'attaquant au problème identifié, le client peut débloquer un avantage financier net de 6 millions de dollars sur 5 ans , après avoir pris en compte le coût de la solution du fournisseur.

Meilleures pratiques

Utilisez des hypothèses prudentes : cela augmente la confiance et réduit la perception du risque.
Privilégiez la simplicité : mettez en évidence les trois principaux chiffres financiers pour plus de clarté.
Valider avec les données clients : si possible, utiliser les données réelles des clients. Sinon, utiliser les données de référence du secteur comme base de discussion.
Tester avec les parties prenantes internes : revoir les calculs avec les équipes techniques et financières avant de les présenter au client.

Une analyse de rentabilisation crédible et bien structurée non seulement soutient les décisions d’achat, mais renforce également la relation avec le client et la valeur d’une approche commerciale structurée et fondée sur des informations.

6. Ébauche de présentation de l'analyse de rentabilisation

Une fois que le business case du client a été calculé et validé en interne, le représentant commercial doit préparer une présentation sur mesure pour le communiquer clairement et de manière convaincante aux parties prenantes du client.

La première étape consiste à sélectionner la représentation de l'étude de cas la plus adaptée au public. Comme décrit dans la section méthodologie ci-dessus, plusieurs formats de représentation sont disponibles.

Par exemple, le commercial peut choisir la représentation du retour sur investissement pour mettre en avant l'efficacité financière de l'investissement. Voici un exemple :

Exemple : représentation basée sur le RoI

Hypothèses :

Opportunité commerciale client : 8 000 250 $
Prix de vente (basé sur la valeur) : 2 000 062,50 $
Gain net : 8 000 250 $ − 2 000 062,50 $ = 6 000 187,50 $

Calcul du retour sur investissement :

RoI (%) = (Gain net / Prix de vente) × 100

RoI (%) = (6 000 187,50 $ / 2 000 062,50 $) × 100 = 300 %

Cela signifie que pour chaque dollar investi, le client gagne 3 dollars supplémentaires, ce qui indique un fort retour sur investissement.

Calcul de la période de récupération :

Période de récupération (années) = 100 / RoI (%)

Période de récupération = 100 / 300 = 0,33 an , soit environ 4 mois

Meilleures pratiques

Valider avant de présenter : s’assurer que toutes les entrées et hypothèses ont été examinées et approuvées en interne.
Utilisez des chiffres conservateurs : des projections sous-estimées renforcent davantage la confiance que des affirmations trop optimistes.
Restez simple : ne mettez pas en évidence plus de trois indicateurs clés pour maintenir la clarté.
Anticipez les questions : préparez des explications sur la méthodologie, les hypothèses et les sources de données.

Construire la présentation

La présentation de l'analyse de rentabilisation n'est ni une proposition formelle ni un accord contraignant. C'est un outil de communication conçu pour :

Résumer la valeur de la solution du fournisseur
Confirmer l'alignement avec les attentes des clients
Lancer des discussions internes avec d'autres parties prenantes du client

La présentation doit inclure les sections suivantes :

1. Récapitulatif des étapes précédentes

Résumé de l' analyse commerciale introduite dans l'étape de présentation de la valeur
Principaux résultats de l' atelier de conception de valeur et de la démonstration de valeur
Noms et rôles des parties prenantes du client impliquées dans les activités antérieures

2. Étude de cas client

Déclaration claire du coût de l'inaction pour le client
Définition de l' opportunité commerciale client
Aperçu du prix de vente
Représentation de cas d'affaires sélectionnés (par exemple, retour sur investissement, période de récupération)
Explication de la méthodologie et des sources de données
Noms des parties prenantes du client qui ont contribué ou validé l'analyse

3. Détail des prix de vente

Répartition entre les composantes CapEx et OpEx
Brève explication de la manière dont le modèle de tarification a été construit
Référence aux principes de tarification basée sur la valeur, le cas échéant

4. Plan de livraison de haut niveau

Résumé de l' offre de solution ou de service
Étapes clés de livraison et calendrier prévu
Alignement avec les exigences du projet client

5. Modèle commercial et conditions

Aperçu du modèle économique
Toutes les conditions générales proposées qui s'écartent des modèles standard
Précisions sur la structure de facturation, les licences ou les accords contractuels

6. Prochaines étapes

Aperçu des prochaines actions à approbation et alignement internes
Liste des décideurs typiques impliqués dans le processus d'achat du client (par exemple, achats, informatique, juridique)
Calendrier prévu pour l'examen interne et les commentaires des clients

7. Séance de coaching commercial

Avant de présenter l'analyse de rentabilisation à l'ensemble du groupe d'achat du client, le représentant commercial doit planifier une séance de coaching individuelle avec un acteur clé du client, généralement le mobilisateur, le champion ou un rôle similaire qui pilote activement l'initiative au sein de l'organisation cliente.

Cette séance est une réunion d'alignement collaborative. Son objectif est de tester, d'affiner et de préparer la présentation du business case afin de garantir son écho auprès de l'ensemble de l'équipe décisionnelle.

Rôle du client dans la séance de coaching

Le client doit être encouragé à :

Examinez la présentation de l’analyse de rentabilisation et fournissez des commentaires sur la clarté, la structure et la pertinence.
Mettez en évidence les éléments manquants qui peuvent être nécessaires pour obtenir l’adhésion interne, tels que des indicateurs clés de performance spécifiques, des ventilations des coûts ou des résumés au niveau exécutif.
Évaluer l’alignement commercial , en évaluant dans quelle mesure l’analyse de rentabilisation soutient les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise.
Identifiez les principales parties prenantes internes , y compris les propriétaires du budget et les décideurs finaux qui devraient être impliqués dans la présentation à venir.
Soutenir les étapes suivantes , telles que l’organisation de la réunion finale de présentation du business case avec le groupe plus large de parties prenantes du client.

Le rôle du représentant commercial dans la séance de coaching

Le commercial joue un rôle actif en permettant au client de devenir un ambassadeur interne de la solution. Ses responsabilités incluent :

Expliquer le parcours d'achat type du client , notamment si la solution ou le modèle d'engagement est nouveau pour l'organisation cliente. Cela inclut l'identification des étapes internes telles que l'alignement des achats, la revue juridique ou les approbations interservices.
Donner au client les moyens de communiquer efficacement son analyse de rentabilisation , en reconnaissant que les conversations internes les plus critiques se déroulent souvent sans la présence du fournisseur dans la salle.
Adapter le coaching au style de communication des parties prenantes :
- Pour les parties prenantes axées sur la narration , encouragez-les à relier la solution à un récit convaincant, tout en les aidant à se préparer à des questions détaillées.
- Pour les parties prenantes soucieuses du détail , aidez-les à se concentrer sur la situation dans son ensemble et guidez-les pour structurer le message autour de la valeur commerciale, et pas seulement des détails techniques.

Affinement final et prochaines étapes

Après la séance, le commercial doit intégrer les commentaires du client à la présentation et en partager une version révisée pour validation finale. Une fois la présentation approuvée, le client – idéalement le mobilisateur – doit prendre l'initiative d'organiser la prochaine réunion interne avec l'ensemble du groupe d'achat.

Cette étape d’alignement interne améliore considérablement la probabilité de progression de la transaction, en garantissant que l’analyse de rentabilisation est bien comprise, approuvée par les principaux influenceurs et prête à être positionnée pour l’approbation de la direction.

8. Réunion de validation du dossier commercial

La réunion de validation du business case constitue l'étape finale de l'étude de cas. Lors de cette séance, le commercial présente le business case à un groupe plus large de parties prenantes du client, généralement composé de décideurs, de responsables budgétaires et d'influenceurs de processus.

Objectifs de la réunion

La réunion est conçue pour :

Validation sécurisée du business case du client auprès des principales parties prenantes
Confirmer la disponibilité et l'alignement du budget
Identifier les responsables du budget et des processus impliqués dans les prochaines étapes d'achat
Définir les prochaines étapes du processus interne de prise de décision et d'approvisionnement du client

Il est important de noter que l'approbation finale est rarement accordée lors de cette réunion. Dans la plupart des cas, le client aura besoin d'une séance de suivi interne, souvent animée par le mobilisateur ou un autre représentant interne, afin d'examiner l'analyse de rentabilité avec d'autres décideurs. Cette conversation interne, qui se déroule généralement hors de la présence du fournisseur, est souvent le moment où la décision d'achat finale est prise.

Progression typique

L'obtention d'une approbation commerciale implique généralement plusieurs points de contact. Le processus peut suivre la séquence suivante :

Réunion de validation : le représentant commercial présente l'analyse de rentabilisation aux principales parties prenantes du client.
Discussion interne avec le client : Le mobilisateur ou le champion dirige des réunions d'alignement internes pour socialiser la proposition.
Suivi du fournisseur : le représentant commercial reste engagé pour répondre aux questions, clarifier les chiffres et maintenir l'élan.
Décision finale : Le client communique le résultat et les prochaines étapes, qui peuvent inclure la progression vers l'approvisionnement, l'examen juridique ou un engagement formel.

Pour plus de conseils sur la gestion des étapes post-validation, reportez-vous au jalon 6 du cadre d’accélération de la valeur.

Meilleures pratiques

Commencez par les trois chiffres les plus importants : commencez la présentation en mettant en évidence les chiffres les plus marquants, généralement le gain net, le retour sur investissement et le délai de récupération. Regroupez les valeurs les plus petites en un seul chiffre pour éviter toute distraction.
Équilibrer ambition et crédibilité : utilisez des projections optimistes mais réalistes. Des estimations trop prudentes peuvent diluer la valeur perçue, tandis que des chiffres gonflés peuvent susciter des doutes et nécessiter la validation des équipes financières des clients.
Simplifiez les calculs : utilisez des calculs simples et faciles à comprendre. Des formules complexes peuvent retarder la prise de décision ou engendrer des frictions inutiles. Dans la mesure du possible, visualisez l'analyse de rentabilisation à l'aide de tableaux ou de graphiques clairs.

Portes de qualité

Le business case client est calculé et approuvé en interne au sein de l'organisation du fournisseur
Le client approuve le Business Case
Le budget du client est validé
Les propriétaires du budget et des processus du client sont identifiés

Artefacts d'activation des ventes

Liste d'exemples de propositions de valeur quantitatives : une liste organisée de propositions de valeur quantitatives, classées par secteur et par cas d'utilisation. Ces exemples aident les commerciaux à articuler des avantages mesurables, en phase avec les difficultés des clients et les initiatives stratégiques.
Modèle de présentation d'une analyse de rentabilisation : un modèle pour présenter une analyse de rentabilisation de manière convaincante.

Remarque : tous les modèles et outils mentionnés ci-dessus sont disponibles dans la Value Accelerator Academy. Cette dernière met à la disposition des commerciaux des ressources prêtes à l'emploi, développées par l'équipe Value Accelerator, pour les aider à franchir efficacement chaque étape.

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