Introduction

Étape 3 : L’atelier de conception de valeur fait partie de la phase d’engagement du cadre d’accélération de valeur.

Il s’agit d’une étape facultative du cadre d’accélération de la valeur.

Dans les missions clients de petite envergure ou plus transactionnelles, où les décisions impliquent un nombre limité de parties prenantes, cette étape peut souvent être ignorée. En revanche, dans les missions d'entreprise complexes , impliquant de multiples décideurs, mobilisateurs et influenceurs, elle est fortement recommandée.

L'atelier de conception de la valeur offre un espace structuré pour aligner les priorités commerciales clés du client, ses attentes en matière de solutions et sa dynamique d'achat. Il garantit que toutes les parties prenantes clés partagent une compréhension commune du problème, de la solution proposée et de la voie à suivre, réduisant ainsi les ambiguïtés et renforçant l'engagement collectif.

But

L' atelier de conception de la valeur est un outil essentiel pour gérer la complexité des interactions clients à grande échelle. Lorsque plusieurs parties prenantes sont impliquées dans une décision d'achat, parvenir à un consensus sur le problème à résoudre et la manière de le résoudre devient un défi majeur.

Les obstacles typiques incluent :

• Désaccord sur le problème principal à résoudre

• Manque d'alignement sur la stratégie ou l'approche de la solution

L'atelier de conception de la valeur est spécialement conçu pour répondre à ces défis. Il crée un environnement structuré pour l'harmonisation des parties prenantes et la prise de décision, permettant ainsi à l'organisation cliente d'avancer avec clarté et confiance.

Grâce à cette étape, le fournisseur facilite une session collaborative où les parties prenantes du client s'alignent sur :

• Stratégie d'entreprise : Compréhension partagée des objectifs généraux et des priorités stratégiques

• Principaux défis : Accord sur les points sensibles les plus urgents ayant un impact sur les performances

• Définition de la solution : Accord sur la direction et les principes de la solution idéale

En aidant les clients à comprendre leur complexité interne, le fournisseur devient un facilitateur de consensus, et pas seulement un fournisseur de solutions.

Ce rôle est crucial. Une étude de The Challenger Customer montre que les fournisseurs qui simplifient la prise de décision des centrales d'achat ont 62 à 70 % plus de chances de conclure des affaires de qualité . De plus, les commerciaux qui facilitent la prise de décision augmentent de 23 % la probabilité d'un partenariat durable .

En bref, l’atelier de conception de valeur n’est pas seulement une étape collaborative : c’est une démarche stratégique visant à accélérer les décisions, à réduire le taux de désabonnement et à renforcer la position du fournisseur en tant que partenaire de confiance.

Méthodologie

Apprentissage collectif

Au cœur de l’ atelier de conception de valeur se trouve une méthodologie structurée basée sur le principe de l’apprentissage collectif .

Selon une étude présentée dans The Challenger Customer , l'apprentissage collectif est l'un des moyens les plus efficaces pour les grandes entreprises clientes de surmonter les déséquilibres internes et de parvenir à un consensus sur des décisions complexes. Il se produit lorsque les parties prenantes du client s'engagent dans une expérience d'apprentissage partagée, explorant ouvertement différentes perspectives, débattant des questions clés et construisant progressivement un accord par l'interaction.

Dans les situations d'achat B2B complexes, les parties prenantes ont souvent des priorités contradictoires, fonctionnent en vase clos ou manquent de clarté quant à la manière dont leurs objectifs se recoupent. L'apprentissage collectif comble ces lacunes en favorisant l'interaction, l'harmonisation et la responsabilité partagée de la décision.

L' atelier de conception de la valeur est spécifiquement conçu pour faciliter ce processus. Il réunit les principales parties prenantes de l'organisation cliente lors d'une session guidée et animée par le fournisseur.

Au cours de l'atelier, le vendeur soutient l'apprentissage collectif en encourageant :

• Dialogue ouvert – Créer un environnement sûr pour que les parties prenantes puissent exprimer leurs préoccupations, leurs hypothèses et leurs points de vue.

• Résolution collaborative de problèmes – Focaliser le groupe sur la définition du bon problème à résoudre et explorer ensemble des pistes de solution.

• Compréhension partagée – Aider les participants à articuler une vision commune alignée sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

En permettant ce type de dialogue, l’atelier de conception de valeur devient un catalyseur d’alignement interne , une étape essentielle pour faire avancer des transactions importantes et complexes.

Comportements des clients et des parties prenantes qui indiquent un apprentissage collectif

Au cours de la séance, les signes indiquant que l’apprentissage collectif se produit incluent :

• Discussions franches sur des priorités conflictuelles ou des malentendus.

• Les parties prenantes reconnaissent ouvertement des perspectives différentes.

• Exploration active des interdépendances entre les départements ou les fonctions.

• Développement conjoint d’idées et de principes de solutions.

• Les objections sont traitées de manière collaborative plutôt qu’individuellement.

Ces comportements sont un signe de progrès, et non de conflit. Ils indiquent que le groupe d'acheteurs mûrit sa décision et s'oriente vers une action cohérente.

Le rôle du fournisseur n’est pas de dominer la conversation, mais de la guider, en aidant les parties prenantes à découvrir le « consensus caché » qui conduit à des décisions collectives et confiantes.

Fils de valeur

Un concept central introduit dans l'atelier de conception de valeur est le fil de valeur .

Le fil conducteur de la valeur est une chaîne logique reliant tous les éléments nécessaires pour démontrer comment l'offre du fournisseur crée une valeur mesurable pour le client, à tous les niveaux de l'organisation. Ce fil conducteur permet un dialogue structuré avec les parties prenantes, de la direction aux fonctions opérationnelles, montrant à chacune comment les solutions proposées s'intègrent à ses responsabilités et priorités spécifiques.

Le fil conducteur de la valeur relie les cinq éléments suivants :

1. Objectifs commerciaux : les objectifs stratégiques que le client souhaite atteindre.

2. Initiatives stratégiques et indicateurs clés de performance : les programmes tactiques conçus pour atteindre ces objectifs et la manière dont le succès sera mesuré.

3. Défis : Les obstacles empêchant la mise en œuvre réussie de l’initiative.

4. Cas d’utilisation : Les solutions concrètes qui résolvent les défis clés.

5. Activateurs : les produits et services du fournisseur nécessaires à la mise en œuvre des cas d’utilisation.

Exemple d'un fil de valeur complet

Le fil conducteur de la valeur est particulièrement puissant dans les environnements B2B complexes où le groupe d'achat comprend des parties prenantes ayant des rôles et des préoccupations différents :

• Les dirigeants de niveau C se soucient des objectifs commerciaux à long terme et de l’orientation stratégique.

• Les vice-présidents se concentrent sur l’exécution des initiatives qui permettent d’atteindre ces objectifs et surveillent les indicateurs clés de performance .

• Les directeurs et les cadres intermédiaires sont chargés de résoudre les défis qui surviennent lors de l’exécution.

• Les contributeurs individuels et les spécialistes se concentrent sur la mise en œuvre des cas d’utilisation et ont besoin de clarté sur les produits et services impliqués.

En établissant un fil conducteur de valeur, les fournisseurs peuvent adapter leur message à chaque partie prenante tout en maintenant une narration cohérente au sein de l'organisation. Cela garantit que les discussions commerciales et techniques restent liées et que toutes les contributions sont comprises dans le contexte plus large de la création de valeur.

En plus de permettre l’alignement, le Value Thread sert également d’ outil de diagnostic puissant.

Lors des entretiens préalables à l'atelier et des séances en atelier, le fournisseur peut évaluer la clarté avec laquelle le client articule chaque élément du fil de valeur. Cela fournit des informations précieuses sur la maturité organisationnelle de l'engagement client.

Plus le fil de valeur est complet et structuré , plus l'organisation cliente est mature dans l'exécution de sa stratégie. À l'inverse, si plusieurs éléments sont flous ou manquants, le client peut avoir besoin d'un soutien accru pour clarifier ses priorités et harmoniser ses parties prenantes internes.

Cette information aide les fournisseurs à :

• Adapter l'atelier au niveau de maturité du client.

• Adaptez les styles de communication pour répondre aux différents besoins des parties prenantes.

• Soutenez les clients moins matures en aidant à définir les éléments manquants du fil de valeur.

• Accélérez la maturation des clients en vous concentrant sur l’affinement des décisions et l’accélération de la mise en œuvre.

L'image ci-dessous représente le concept de Value Thread.

Méthodologie de l'atelier

L' atelier Value Design présente une approche structurée et originale, développée dans le cadre du Value Accelerator. Il allie des pratiques sectorielles éprouvées à une méthodologie unique favorisant l'alignement des parties prenantes dans des environnements B2B complexes.

L'atelier s'articule autour de huit activités interconnectées , menées en collaboration par les fournisseurs et les clients. Ces activités sont stratégiquement organisées en trois phases distinctes :

• Activités pré-atelier

• Activités en atelier

• Activités post-atelier

Chaque activité joue un rôle crucial dans l'alignement des domaines métier et technique , permettant aux parties prenantes de s'engager dans un processus d'apprentissage partagé. Cet alignement garantit que l'atelier favorise l'apprentissage collectif , produisant des résultats concrets tout en favorisant un consensus interne.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu des activités de l'atelier.

1. Identification et engagement des parties prenantes

(Pré-atelier | Domaine d'activité)

Identifiez les parties prenantes concernées par l'atelier. Cela garantit une bonne représentation des décideurs, mobilisateurs et influenceurs du client.

→ Conseil : Le fournisseur doit fournir au représentant commercial un profil type de participant pour garantir une large représentation.

2. Examen des objectifs stratégiques, des initiatives et des indicateurs clés de performance

(Pré-atelier + En atelier | Domaine d'activité)

Identifier et valider les objectifs stratégiques et les indicateurs clés du client. Cette démarche débute en amont de la session (via des entretiens ou des questionnaires) et est affinée en direct pendant l'atelier.

3. Identification des défis

(En atelier | Domaines commerciaux et techniques)

Identifiez les obstacles qui entravent la progression vers vos objectifs stratégiques. Cette session utilise des techniques de facilitation guidée pour identifier et cerner les points sensibles les plus pertinents.

4. Priorisation des défis

(En atelier | Domaines commerciaux et techniques)

Aligner les parties prenantes sur les enjeux prioritaires. Cette étape est essentielle dans les environnements complexes où les priorités varient souvent selon les fonctions.

5. Identification du cas d'utilisation

(En atelier | Domaine technique)

Traduire les principaux défis en solutions concrètes. Les participants collaborent pour définir des cas d'utilisation susceptibles de répondre efficacement aux problèmes prioritaires.

6. Priorisation des cas d'utilisation

(En atelier | Domaine d'activité)

Classez et séquencez les cas d'utilisation proposés. Les gains rapides sont priorisés, parallèlement aux initiatives stratégiques à plus long terme, contribuant ainsi à l'élaboration d'un plan d'exécution par phases.

7. Identification des critères de réussite

(En atelier | Domaines commerciaux et techniques)

Définissez des indicateurs clés de performance et des indicateurs de réussite pour évaluer les cas d'utilisation sélectionnés. Cela permet de mesurer la mise en œuvre future et de la relier à la valeur commerciale.

8. Rapport post-atelier

(Post-atelier | Domaine d'activité)

Le fournisseur documente et partage un rapport complet résumant la méthodologie, la liste des participants, les conclusions de l'atelier et les prochaines étapes recommandées. Cet artefact sert de référence pour l'alignement et la planification de l'exécution.

Le diagramme ci-dessous représente visuellement les activités de l'atelier, en mettant en évidence, grâce à un code couleur, celles qui ont lieu avant, pendant et après l'atelier. Il utilise également un code couleur pour mettre en évidence les activités relevant des domaines métier et technique.

Bonnes pratiques de l'atelier

• Reconnaître l'effort requis

  L'atelier de conception de la valeur représente un investissement important en temps et en ressources, tant pour le client que pour le fournisseur. Pour garantir la participation, la valeur de l'atelier doit être parfaitement claire, ce qui n'est possible que si les étapes obligatoires précédentes du cadre d'accélération de la valeur ont été franchies avec succès.

  Proposer l'atelier trop tôt risque de submerger et de susciter le rejet des clients. Les fournisseurs doivent d'abord instaurer la confiance, asseoir leur crédibilité et démontrer leur adéquation avec les priorités du client. Ce n'est qu'après avoir franchi les étapes de qualité préalables que l'atelier pourra être positionné comme une étape cruciale pour favoriser l'alignement des parties prenantes et les progrès commerciaux.

• Offrez gratuitement, mettez l'accent sur la valeur stratégique

  Bien que l'atelier soit généralement gratuit, surtout lorsque les services de conseil ne constituent pas l'activité principale du prestataire, il ne doit pas être perçu comme une prestation de moindre valeur. Les prestataires doivent communiquer clairement la valeur marchande de l'atelier en soulignant la profondeur de l'animation, l'expertise métier et les résultats structurés qu'il produit. S'il était proposé sous forme de mission de conseil formelle, son coût serait important.

• Adaptez la durée de l'atelier

  Cet atelier est conçu pour approfondir une initiative stratégique client à la fois. Pour les missions portant sur plusieurs initiatives, prévoyez des ateliers distincts.

  • Prévoyez environ 2,5 heures par initiative .

  • Limitez chaque journée d’atelier à 6 heures maximum pour maintenir l’énergie et la concentration.

• Maintenir toutes les parties prenantes ensemble

  Ne divisez pas les participants clients en groupes parallèles. La réussite de l'atelier repose sur l'apprentissage partagé et l'harmonisation. Diviser les participants peut renforcer les cloisonnements et compromettre la clarté des prises de décision. Une participation unifiée favorise la collaboration et crée un terrain d'action commun.

• Facilitez, ne présentez pas

  L'animateur de l'atelier, généralement le commercial, doit favoriser une discussion ouverte plutôt qu'une présentation. Il s'attache à faire émerger des perspectives, à déceler les divergences et à favoriser le dialogue entre les clients participants.

  Utilisez des questions ouvertes et des suivis pour encourager la participation et le partage d’idées.

• Optimiser la logistique de l'atelier

  • Asseyez tous les participants à la même table pour encourager le dialogue.

  • Utilisez un grand écran ou un projecteur visible par tous les participants.

  • Limitez la participation des clients à huit participants afin de préserver la qualité de l'atelier. Travaillez en amont avec le client pour sélectionner les décideurs, mobilisateurs et influenceurs les plus pertinents.

• S'adapter à la maturité stratégique du client

  Les clients ont des stratégies plus ou moins claires. L'approche de l'atelier doit donc s'adapter en conséquence.

  Évaluez la maturité du client avant l'atelier en fonction de la clarté avec laquelle il peut définir :

  • objectifs commerciaux

  • initiatives stratégiques

  • Critères de réussite et indicateurs clés de performance par initiative

  • Disponibilité des valeurs KPI cibles

  • Calendrier de l'initiative

  Pour les clients matures , l'atelier sert à affiner la stratégie et l'exécution, en tirant parti des connaissances des fournisseurs et des meilleures pratiques des pairs.

  Pour les clients moins matures , l’atelier permet de façonner la clarté stratégique et d’identifier les initiatives qui génèrent des gains rapides et un impact à plus long terme.

• Définir les critères de réussite et les indicateurs clés de performance (KPI) dès le début

  L'atelier doit aboutir à un accord partagé sur deux mécanismes d'évaluation clés :

  • Critères de réussite : Résultats précis et mesurables permettant de déterminer si un projet pilote atteint les résultats escomptés. Ces résultats fournissent des repères clairs et créent une dynamique pour une mise à l'échelle au-delà du projet pilote.

  • Indicateurs clés de performance (ICP) : Mesures quantifiables permettant de suivre la performance d'une initiative stratégique globale. Elles contribuent à éclairer la prise de décision et à favoriser une amélioration continue.

  L’alignement sur ces indicateurs garantit que le client et le fournisseur disposent d’une définition claire et objective du succès, ainsi que d’un chemin pour mesurer et maintenir la création de valeur.

Exécution

Pour proposer un atelier de conception de valeur, les fournisseurs doivent exécuter les activités suivantes :

1. Appel d'introduction à l'atelier de conception de valeur

2. Activités pré-atelier

3. Livraison d'ateliers

4. Activités post-atelier

L’exécution du Milestone est pilotée par le représentant commercial.

Les rôles des fournisseurs suivants doivent également être engagés pour soutenir le représentant commercial dans l'exécution du jalon :

• Expert(s) en la matière (en fonction des thèmes spécifiques de l'atelier)

• Responsable de la réussite client (si disponible auprès de l'organisation du fournisseur)

L’exécution des jalons nécessite également une collaboration active avec l’organisation cliente.

Dans les sections ci-dessous, vous trouverez des instructions détaillées sur la manière d’exécuter le Milestone.

1. Appel d'introduction à l'atelier de conception de valeur

L'appel de présentation est une séance de 60 minutes organisée par le commercial avec le mobilisateur du client et les principales parties prenantes. L'objectif est de définir l'objectif, la structure et la logistique de l'atelier de conception de la valeur, et de sélectionner les participants appropriés.

Au cours de cet appel, le représentant commercial doit aborder cinq sujets clés :

1. La valeur et le but de l'atelier

2. Les objectifs et les résultats attendus

3. La méthodologie et la structure

4. L'ordre du jour, le calendrier et la logistique

5. La liste proposée des participants du côté client

L’appel doit établir la clarté, définir les attentes et garantir l’adhésion des parties prenantes du client.

Expliquez la valeur de l'atelier

Commencez la conversation en expliquant pourquoi cet atelier est important.

Vous pouvez définir la valeur de deux manières : en fonction de la maturité de l'engagement du client ou du type de partie prenante à laquelle vous vous adressez.

• Mettre en évidence le défi de l’alignement interne

  Une étude de The Challenger Customer montre qu'en moyenne 5,4 parties prenantes sont impliquées dans une décision d'achat B2B type. Plus le nombre de participants augmente, plus l'alignement devient difficile, et la qualité des décisions en pâtit.

  L'atelier Value Design est conçu pour relever ce défi. Il réunit tous les décideurs clés dans une même salle afin de créer un alignement autour des objectifs stratégiques, des principaux défis et des solutions concrètes.

  Vous pouvez utiliser le visuel suivant pour étayer ce point :

• Présenter une vision commerciale

  Vous pouvez également ouvrir l'appel par une analyse commerciale en phase avec le contexte du client. Par exemple :

  « 67 % des projets de transformation numérique échouent. La principale raison ? Trop d'attention portée à la technologie et pas assez à la valeur commerciale qu'elle devrait apporter. L'atelier de conception de la valeur est conçu pour remédier à ce problème, en alignant vos parties prenantes métier et techniques sur les véritables critères de réussite. »

Quelle que soit l'approche, faites une pause après ce message et demandez au client :

« Est-ce que cela vous semble être quelque chose de précieux pour votre organisation à ce stade ? »

Cette confirmation assure une compréhension partagée et ouvre la porte à la planification des prochaines étapes.

Expliquer les objectifs de l'atelier

Le commercial doit ensuite formuler les objectifs concrets de l'atelier de conception de valeur. Ces objectifs positionnent l'atelier non pas comme un exercice théorique, mais comme une étape pratique vers la création de valeur.

Les principaux objectifs de l'atelier sont :

• Identifiez les cas d’utilisation initiaux qui peuvent être rapidement mis en œuvre pour soutenir les objectifs commerciaux du client.

• Estimez la valeur commerciale des cas d’utilisation prioritaires en fonction des contributions et des références des clients.

• Définissez une feuille de route de mise en œuvre préliminaire qui décrit les étapes à moyen et long terme pour réaliser de la valeur à grande échelle.

Lors de la présentation de ces objectifs, le représentant commercial doit souligner le point suivant :

Générer de la valeur commerciale à grande échelle et rapidement ne se limite pas à identifier des gains à court terme. Il faut une vision claire de la manière dont la valeur sera maintenue et développée grâce aux initiatives futures. L'atelier de conception de la valeur est conçu pour vous aider à définir cette vision.

Cet événement marquant ne se limite pas à la conception de solutions rapides. Il vise à construire ou à consolider une stratégie à long terme. Cet atelier rassemble les parties prenantes pour s'aligner sur les priorités immédiates et les ambitions futures, garantissant ainsi un impact commercial mesurable et évolutif.

Pour garantir l’engagement et l’alignement, le représentant commercial doit poser deux questions après avoir présenté les objectifs de l’atelier :

1. « Êtes-vous d’accord avec les objectifs que nous avons définis pour l’atelier ? »

2. « Y a-t-il d’autres objectifs que vous aimeriez que nous incluions ? »

Si le client propose des objectifs supplémentaires, le représentant commercial doit :

• Confirmer s'ils correspondent au champ d'application de l'atelier de conception de valeur

• Ou déterminer s'ils sont mieux traités dans un futur jalon du cadre d'accélération de la valeur

Dans les deux cas, l’objectif est de renforcer le fait que l’atelier fait partie d’un processus structuré, conçu pour évoluer en fonction des priorités du client.

Expliquer la méthodologie de l'atelier

Une fois que le client a confirmé son adhésion aux objectifs, le commercial doit expliquer le déroulement de l'atelier de conception de la valeur. L'accent est mis non seulement sur le contenu de l'atelier, mais aussi sur sa structure pour aider les parties prenantes du client à parvenir à un consensus.

Messages clés à transmettre :

• L’atelier est conçu pour réunir les décideurs afin de créer un alignement.

• Il aborde à la fois les domaines commerciaux et techniques de l’organisation du client.

• La méthodologie suit huit activités structurées, certaines menées avant , d’autres pendant et le reste après l’atelier.

Pour étayer cette explication, le représentant commercial doit parcourir le diagramme visuel de la méthodologie de l'atelier (fourni plus tôt dans le wiki), qui décrit la séquence des activités et met en évidence la double orientation commerciale et technique.

Expliquer l'ordre du jour de l'atelier

Le représentant commercial doit maintenant présenter l’ordre du jour proposé de l’atelier en utilisant le modèle ci-dessous :

Ils doivent accompagner le client tout au long de chaque séance, en soulignant son objectif et le résultat attendu :

1. Introduction (15 min)

   • Bienvenue, présentation des participants et bref récapitulatif des objectifs et de la méthodologie de l'atelier.

   • Cela définit les attentes et garantit que tout le monde est aligné dès le début.

2. Examen des objectifs stratégiques, des initiatives et des indicateurs clés de performance (60 min)

   • Le client présente sa stratégie commerciale, ses initiatives stratégiques et ses KPI.

   • Cela crée une visibilité partagée et aide à ancrer le reste de l’atelier dans la valeur commerciale.

3. Identification et priorisation des défis (75 min)

   • Les participants identifient et classent les principaux obstacles qui entravent les progrès.

   • Cette activité collaborative favorise la transparence et révèle l’alignement ou les déconnexions entre les départements.

4. Identification et priorisation des cas d'utilisation (75 min)

   • Les participants définissent et hiérarchisent les cas d’utilisation pour relever les principaux défis.

   • La session encourage la co-création, soutenue par les connaissances du fournisseur et son expérience pertinente en matière de solutions.

5. Identification des critères de réussite (30 min)

   • Les participants définissent comment le succès sera mesuré pour les cas d’utilisation prioritaires et les initiatives stratégiques.

   • Cela comprend des indicateurs clés de performance concrets et des critères d’évaluation d’un projet pilote potentiel.

6. Feuille de route de mise en œuvre (30 min)

   • Le groupe définit un calendrier et un plan de haut niveau pour la mise en œuvre.

   • Cette session transforme la discussion en une prochaine étape pratique.

7. Prochaines étapes et conclusion (45 min)

   • Examiner les résultats, s’aligner sur les prochaines étapes et clarifier les responsabilités.

   • Cette dernière séance assure une dynamique et une responsabilité partagée au-delà de l’atelier.

Le commercial doit insister sur le fait que ce programme est un point de départ. Il peut être adapté en fonction des initiatives spécifiques du client, du nombre de parties prenantes et des axes prioritaires souhaités. La flexibilité du programme renforce l'idée que l'atelier est un projet co-créé autour du client, et non un modèle unique.

Expliquer le calendrier de l'atelier

Le commercial doit expliquer que l'exécution complète de l'atelier de conception de la valeur s'étend sur environ six à sept semaines. Cela comprend la préparation, l'animation et les activités de suivi. Le calendrier doit être visualisé à l'aide du diagramme de GANTT ci-dessous, qui illustre clairement le déroulement de chaque activité : avant, pendant et après l'atelier.

Lors de la présentation de cette chronologie, le représentant commercial doit souligner plusieurs points clés :

• Les activités préalables à l'atelier, telles que les entretiens avec les parties prenantes ou les questionnaires, doivent être réalisées à l'avance. Ces étapes sont essentielles pour recueillir les contributions, établir le contexte et adapter l'atelier à la situation spécifique du client.

• Cette préparation permet au fournisseur de garantir que l'atelier offre des discussions pertinentes et à fort impact qui trouvent un écho auprès des parties prenantes commerciales et techniques du client.

• Le calendrier reflète une approche réaliste et structurée qui équilibre la préparation avec l’efficacité, permettant une dynamique sans surcharger l’équipe client.

Il est important que le commercial insiste sur l'importance d'une approche transparente et ouverte, tant de la part du fournisseur que du client. L'engagement envers les étapes préalables à l'atelier n'est pas facultatif : il est essentiel à la réussite de l'atelier.

Si le client exprime une hésitation quant à l'effort préalable à l'atelier, le représentant commercial doit répondre directement à sa préoccupation :

• Réitérer la valeur stratégique de l’atelier.

• Reconnectez la conversation aux résultats commerciaux que le client souhaite atteindre.

• Précisez que l’investissement à court terme dans la préparation conduit à des résultats de meilleure qualité, à un alignement plus rapide et à une base plus solide pour une collaboration future.

Sans l’adhésion du client à ces étapes initiales, l’atelier ne peut pas remplir son objectif.

Expliquer les participants à l'atelier

Pour que l'atelier de conception de la valeur produise des résultats significatifs, il est essentiel que les participants pertinents de l'organisation cliente y participent. Une étude menée par Challenger Customer indique que pour chaque sujet d'intérêt, environ 5,4 parties prenantes sont impliquées dans le processus décisionnel, soit en tant que décideurs, soit en tant que contributeurs consultés. La participation de ces personnes est essentielle pour parvenir à une harmonisation et permettre une prise de décision efficace pendant l'atelier.

Souvent, les parties prenantes du client ne connaissent pas toutes les personnes à impliquer. C'est pourquoi le fournisseur doit aider le client à identifier les participants nécessaires. L'organisation du fournisseur doit fournir au commercial une liste prédéfinie de rôles recommandés pour chaque sujet d'intérêt.

Le représentant commercial doit présenter cette liste au client lors de l'appel, en soulignant clairement l'importance d'une représentation complète. Dans certains cas, une même personne peut assumer plusieurs rôles, ce qui est acceptable à condition que tous les points de vue nécessaires soient couverts.

Certains rôles doivent toujours être représentés, quel que soit le sujet de l'atelier :

• Propriétaire d’entreprise : Un dirigeant senior capable d’articuler la stratégie commerciale et les initiatives clés du client.

• Responsable informatique : Particulièrement important lorsque les solutions numériques font partie de la discussion.

D'autres rôles peuvent dépendre du sujet. Par exemple :

• Le responsable des ressources humaines est essentiel si l’initiative se concentre sur l’expérience des employés ou sur la transformation de la main-d’œuvre (par exemple, « améliorer l’expérience sur le lieu de travail avec des solutions numériques »).

Une fois les rôles requis présentés, le commercial doit demander au client d'identifier les personnes qui représenteront chaque rôle. C'est également l'occasion de qualifier la partie prenante client de mobilisatrice : si elle parvient à identifier et à obtenir la participation des rôles concernés, elle est fortement en mesure de piloter l'alignement interne et la prise de décision.

Le représentant commercial doit également présenter la liste des fournisseurs qui participeront à l'atelier. Cela démontre l'engagement du fournisseur et rassure le client sur l'affectation de ressources expertes pour soutenir l'atelier.

Expliquer la logistique de l'atelier

Le représentant commercial doit examiner la logistique pratique suivante avec le client pour garantir le bon déroulement de l'atelier :

• Les participants doivent apporter leur propre ordinateur portable pour participer à des activités pratiques.

• La salle de réunion doit être équipée d’un grand écran ou d’un projecteur et d’une connexion Internet fiable.

• La durée de l'atelier dépend du nombre d'initiatives stratégiques à discuter :

  • En moyenne, 2,5 heures sont nécessaires pour couvrir une initiative.

  • Si plusieurs initiatives sont impliquées, l’atelier doit être réparti sur plusieurs jours.

  • Chaque journée d’atelier ne doit pas dépasser 6 heures.

• L'atelier se déroule idéalement en présentiel . Cependant, un format à distance est également acceptable si nécessaire.

Expliquez la valeur de l'atelier

Il est fortement recommandé aux fournisseurs de proposer l'atelier Value Design gratuitement , en particulier s'ils n'exercent pas de activité de conseil. Dans ce cas, leur priorité doit rester la création de valeur grâce à leurs offres principales. Il est toutefois essentiel que le client comprenne la véritable valeur marchande de l'atelier et des activités qui y sont liées. Le commercial doit clairement faire comprendre que, bien que l'atelier soit gratuit, son coût serait conséquent s'il était proposé dans le cadre d'une mission de conseil formelle.

Identifier les parties prenantes du client à inviter à l'atelier

Le commercial doit guider le client dans l'identification des parties prenantes adéquates pour participer à l'atelier de conception de la valeur. Ces participants doivent représenter les domaines métier et technique et occuper des fonctions pertinentes pour le(s) sujet(s) abordé(s).

Lors de l'appel de présentation, le représentant commercial doit :

• Présentez une liste recommandée des rôles clients requis pour l’atelier.

• Demandez au mobilisateur du client de partager les coordonnées des participants identifiés pour organiser des entretiens ou des questionnaires avant l'atelier.

• Demandez au mobilisateur d’informer à l’avance les participants qu’ils seront contactés par l’équipe du fournisseur pour les activités préalables à l’atelier.

Les activités préalables à l’atelier peuvent inclure des entretiens en direct ou des questionnaires hors ligne, selon l’approche choisie par le fournisseur.

Le commercial doit également communiquer la liste des fournisseurs participants à l'atelier. Cela garantit la transparence et renforce la confiance dans l'engagement du fournisseur à accompagner le client avec l'expertise et l'expérience requises.

Pour garantir un dialogue productif et un engagement significatif, le nombre de participants doit être limité à huit . Cette taille de groupe favorise la cohésion, évite la surpopulation et encourage la contribution active de tous les participants.

Exemple de liste de participants

Participants clients

• Propriétaire de l'entreprise (par exemple, cadre supérieur, vice-président ou directeur aligné sur l'initiative stratégique)

• Directeur des systèmes d'information (DSI) ou responsable informatique (si des solutions numériques sont impliquées)

• Directeur numérique (CDO) ou rôle équivalent (si pertinent pour l'initiative)

• Autres parties prenantes clés : décideurs, influenceurs ou utilisateurs expérimentés concernés par l'initiative

Participants fournisseurs

• Sponsor exécutif : dirigeant principal du fournisseur agissant en tant qu'homologue du propriétaire de l'entreprise du client

• Représentant commercial : animateur d'atelier et interlocuteur privilégié

• Experts en la matière (PME) : experts alignés sur les sujets commerciaux ou techniques spécifiques abordés dans l'atelier

En définissant les attentes dès le début et en s’assurant que les bons participants sont présents, le représentant commercial pose les bases d’un atelier bien structuré et à fort impact.

Notes importantes

• La liste des participants clients et fournisseurs doit être adaptée aux sujets d’intérêt spécifiques.

• Le fournisseur doit fournir au représentant commercial une bibliothèque de rôles de participants typiques pour soutenir une cartographie efficace des parties prenantes.

• La liste des clients doit toujours inclure un dirigeant d'entreprise senior qui peut agir en tant que propriétaire de l'entreprise , articulant la vision stratégique du client et représentant le parrainage exécutif.

• L'équipe du fournisseur doit refléter cette approche en incluant un dirigeant senior qui agit en tant qu'homologue exécutif du propriétaire de l'entreprise du client.

Planification finale et prochaines étapes

Avant de conclure l'appel, le commercial doit convenir avec le client des prochaines étapes pour finaliser la logistique de l'atelier. Cela comprend :

• Confirmation de la date et du lieu de l'atelier

• Collecte des coordonnées des participants

• Assurer l'alignement sur toutes les étapes de préparation finales nécessaires du côté client ou fournisseur

Une communication claire à ce stade pose les bases d’un atelier bien préparé et à fort impact.

2. Activités préalables à l'atelier

Avant l'atelier, le commercial échange avec les clients participants identifiés afin de recueillir les informations essentielles qui façonneront la structure et l'orientation de l'atelier. Cette étape garantit que l'atelier est adapté au contexte, aux priorités et aux attentes du client.

Les informations préalables à l'atelier peuvent être recueillies par le biais d'entretiens en direct ou de questionnaires hors ligne. Bien que les deux options soient valables, les entretiens en direct sont fortement recommandés : ils permettent au commercial d'établir une relation, de clarifier les réponses ambiguës et de découvrir des informations plus approfondies qui n'apparaissent généralement pas dans les réponses écrites.

Le prestataire peut choisir la méthode la mieux adaptée au contexte de la mission. Cependant, toutes les activités préalables à l'atelier doivent être réalisées au moins deux semaines avant la date de l'atelier afin de laisser suffisamment de temps pour la consolidation et la préparation.

Vous trouverez ci-dessous le détail des activités pré-atelier :

• Envoyez des invitations à des entretiens en direct ou distribuez le questionnaire hors ligne aux parties prenantes clientes sélectionnées.

• Réaliser des entretiens avec les participants clients (si des entretiens sont sélectionnés).

• Consolider, documenter et partager les résultats des activités préalables à l'atelier

Ces étapes garantissent la pertinence, la précision et l'adéquation de l'atelier aux attentes de toutes les parties prenantes du client. La phase préalable à l'atelier renforce également la crédibilité du fournisseur en démontrant son professionnalisme, sa préparation et son orientation client.

Envoi de l'invitation à l'entretien ou, alternativement, distribution du questionnaire hors ligne aux participants clients

Si des entretiens sont sélectionnés, le commercial doit organiser une réunion à distance de 60 minutes avec chaque client choisi. L'objet de l'invitation doit clairement indiquer l'objet de la réunion.

Exemple de ligne d'objet :

Entretien pré-atelier avec M. Robert Janson

Dans le corps de l’invitation, le représentant commercial doit expliquer brièvement l’objectif de la réunion et son lien avec l’atelier à venir.

Exemple de message :

Monsieur Janson, en préparation de notre atelier Value Design du 26 octobre 2024, nous souhaiterions recueillir votre avis lors d'un entretien de 60 minutes. Nous vous remercions par avance de votre disponibilité. Au plaisir de vous rencontrer.

Tous les entretiens doivent être planifiés bien avant l’atelier afin de garantir un temps de préparation suffisant.

Si le fournisseur préfère utiliser un questionnaire plutôt que des entretiens, le commercial doit envoyer le questionnaire accompagné d'une brève explication de son objectif et d'une date limite de soumission claire. Un délai de réponse rapide est essentiel pour garantir une préparation de qualité et une expérience d'atelier pertinente.

Conduite d'entretiens avec les participants clients (si des entretiens sont choisis)

Si des entretiens sont sélectionnés, le représentant commercial doit suivre une approche structurée pour recueillir des informations stratégiques et opérationnelles, tout en établissant des relations avec les principales parties prenantes du client.

Introduction

Au début de l’entretien, le représentant commercial doit :

• Remerciez le participant pour son temps.

• Présentez-vous brièvement et décrivez le contexte de l’engagement.

• Faites référence au prochain atelier de conception de valeur et expliquez que l'entretien est essentiel pour adapter la session aux objectifs et au contexte du client.

• Insistez sur le fait que toutes les réponses sont confidentielles et qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses, seulement des contributions ouvertes et honnêtes.

• Mentionnez que des notes seront prises pour consolider les idées dans un rapport de synthèse qui appuie la conception de l’atelier.

Cette introduction ne devrait pas prendre plus de 5 minutes.

Structure et questions de l'entretien

1. Présentation personnelle et contexte du rôle (2 à 5 min)

   • Pourriez-vous vous présenter brièvement et décrire votre rôle au sein de l’organisation ?

   • Comment votre rôle est-il lié à l’initiative ou aux initiatives stratégiques abordées dans l’atelier ?

2. Vision et objectifs stratégiques (~5 min)

   • Quels sont les objectifs stratégiques globaux ou la vision de l’organisation au cours des 3 à 5 prochaines années ?

   • Quelles initiatives stratégiques ont été définies pour aider à réaliser cette vision ?

   • Existe-t-il des phases, des jalons ou des délais spécifiques associés à l’exécution de ces initiatives ?

3. Initiatives et propriété (~10 min)

   • Dans quels projets ou actions actuels ou prévus êtes-vous impliqué qui soutiennent les objectifs stratégiques ?

   • Quelles sont vos responsabilités dans la conduite ou la contribution à ces initiatives ?

   • De quel soutien avez-vous besoin pour réussir dans votre rôle au sein de cette initiative ?

4. Mesurer le succès (~5 min)

   • Comment mesurer si l’organisation évolue dans la bonne direction ?

   • Quels indicateurs clés de performance ou critères de réussite sont utilisés aujourd’hui – ou devraient être utilisés – pour suivre les progrès ?

   • Existe-t-il des objectifs ou des seuils spécifiques pour ces KPI ?

5. Défis et goulots d'étranglement (~10 min)

   • Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes actuellement confrontés – ou auxquels vous prévoyez d’être confrontés – dans l’exécution de la stratégie ?

   • Pourquoi pensez-vous que ces défis existent ?

   • Laquelle de ces actions considérez-vous comme la plus urgente ou la plus impactante ?

   • Avez-vous déjà tenté de relever l'un de ces défis ? Si oui, qu'avez-vous essayé ? Qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné et pourquoi ?

6. Développer le succès et libérer la valeur (~5 min)

   • Selon vous, que faudrait-il pour étendre un projet pilote réussi à l’ensemble de l’organisation (par exemple, à travers les départements ou les campus) ?

   • Existe-t-il des ressources, des technologies, des compétences ou des partenariats spécifiques nécessaires pour atteindre vos objectifs stratégiques à grande échelle ?

7. Attentes pour l'atelier (~5 min)

   • Quelles sont vos attentes concernant l’atelier Value Design ?

   • Y a-t-il des questions ou des préoccupations spécifiques que vous aimeriez voir abordées au cours de la séance ?

8. Entrée supplémentaire (~3 min)

   • Y a-t-il quelque chose d’important que nous n’avons pas abordé dans cette interview mais qui devrait être pris en compte lors de la préparation de l’atelier ?

9. [Facultatif pour les rôles techniques] Infrastructure technique (5 à 10 min)

   • Quels systèmes, plateformes ou actifs sont déjà en place et pourraient soutenir l’initiative (par exemple, outils de planification, capteurs de présence, plateformes de surveillance de l’énergie) ?

   • Existe-t-il des sources de données actuellement collectées qui pourraient être exploitées pour mesurer ou optimiser les performances ?

   • Existe-t-il des problèmes connus d’intégration ou d’interopérabilité entre différents systèmes ou départements ?

Meilleures pratiques d'entretien

• Posez des questions de suivi pour découvrir les causes profondes et des informations inattendues.

• Résumez les réponses clés au cours de la conversation pour valider la compréhension.

• Gardez un ton conversationnel et flexible , tout en respectant le temps imparti (60 minutes).

• Limitez le nombre de participants fournisseurs à deux (l'intervieweur - généralement le représentant commercial - et un preneur de notes).

• Établissez une relation dès le début pour encourager une contribution honnête et réfléchie.

• Maintenir un état d'esprit d'apprentissage : l'objectif est de comprendre le monde du client, pas de lui proposer des solutions.

Contenu du questionnaire hors ligne (si le questionnaire est utilisé à la place des entretiens)

Si le commercial choisit de recueillir des informations par questionnaire plutôt que par entretien en personne, le questionnaire doit refléter la structure et la profondeur de l'entretien afin de garantir des résultats cohérents. Les questions doivent être formulées clairement et en nombre limité pour permettre d'y répondre en 30 minutes. Le questionnaire doit être une activité préalable importante à l'atelier, qui influencera directement la structure et la pertinence de l'atelier.

Vous trouverez ci-dessous la structure recommandée pour le questionnaire.

Instructions pour compléter

• Veuillez remplir toutes les sections au mieux de vos capacités.

• Le temps estimé pour terminer est d'environ 30 minutes.

• Soumettez le questionnaire rempli avant le [insérer la date limite] à : [insérer le nom et l'adresse e-mail du contact] .

• Si vous avez des questions ou avez besoin de précisions, veuillez contacter le représentant commercial indiqué ci-dessus.

Section 1 : Informations personnelles

• Nom et prénom

• Titre d'emploi

• Département / Unité

• Rôle dans le projet : Décrivez brièvement votre rôle et comment il est lié au projet ou à l’initiative abordée lors du prochain atelier.

Section 2 : Vision et objectifs stratégiques

1. Quelle est votre compréhension de la vision stratégique de l’organisation pour les 3 à 5 prochaines années ?

2. Quelles initiatives stratégiques sont (ou seront) mises en œuvre pour réaliser cette vision ?

3. Existe-t-il un calendrier défini ou un ensemble d’étapes à franchir pour réaliser ces initiatives ?

Section 3 : Votre rôle dans l’exécution de la stratégie

1. Quelle est votre vision personnelle du projet ou de l’initiative qui sera abordée lors de l’atelier ?

2. Quelles sont vos responsabilités spécifiques dans le soutien des objectifs stratégiques de l’organisation ?

3. Y a-t-il des facteurs de réussite particuliers que vous considérez comme essentiels dans votre rôle ?

Section 4 : KPI et critères de réussite

1. Comment l’organisation mesure-t-elle actuellement les progrès réalisés vers ses objectifs stratégiques ?

2. Quels indicateurs clés de performance ou critères de réussite sont en place – ou devraient être utilisés – pour évaluer le succès de cette initiative ?

3. Existe-t-il des objectifs ou des délais définis pour ces KPI ?

Section 5 : Défis et goulots d'étranglement

1. Quels sont les principaux défis ou obstacles auxquels vous êtes actuellement confrontés – ou prévoyez d’être confrontés – dans votre contribution à la stratégie ?

2. Pourquoi pensez-vous que ces défis existent ?

3. Si ces défis ne sont pas résolus, quels risques ou conséquences pourraient survenir ?

4. Des solutions ou des démonstrations de faisabilité ont-elles déjà été tentées ? Qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné et pourquoi ?

Section 6 : Mise à l'échelle et ressources

1. Que faudrait-il pour étendre une initiative pilote à l’ensemble de l’organisation (par exemple, à l’échelle du campus ou interdépartementale) ?

2. Existe-t-il des lacunes spécifiques en matière de ressources, d’exigences technologiques ou de compétences nécessaires pour permettre le succès à grande échelle ?

Section 7 : Attentes pour l'atelier

1. Quelles sont vos attentes concernant l’atelier Value Design ?

2. Y a-t-il des sujets ou des préoccupations spécifiques que vous aimeriez que l’atelier aborde ?

Section 8 : Commentaires supplémentaires

1. Y a-t-il autre chose que vous aimeriez partager et qui n’a pas été abordé dans les sections précédentes ?

Consolider, documenter et partager les résultats des activités préalables à l'atelier

Après avoir terminé tous les entretiens ou recueilli les réponses au questionnaire, le représentant commercial doit consolider les informations recueillies dans un rapport structuré avant l'atelier et partager le rapport avec les participants à l'atelier.

Ce rapport répond à trois objectifs principaux :

• Il prend en charge la personnalisation de l'ordre du jour et du contenu de l'atelier.

• Il garantit l’alignement au sein de l’équipe du fournisseur qui soutient l’engagement.

• Il fournit une base de compréhension commune pour démarrer l’atelier avec concentration et clarté.

Le rapport doit synthétiser les tendances observées chez les participants tout en intégrant les nuances pertinentes propres à chaque partie prenante. Il doit refléter clairement :

• Principaux objectifs stratégiques et initiatives mentionnés par les participants.

• Défis et obstacles communs soulevés.

• Tout décalage ou point de vue contradictoire qui pourrait nécessiter une clarification au cours de l’atelier.

• Maturité perçue de l'organisation cliente sur le sujet d'intérêt.

• Sujets supplémentaires qui ont émergé et méritent d’être inclus dans l’atelier.

Le cas échéant, le représentant commercial doit regrouper et hiérarchiser les thèmes récurrents.

Adapter l'atelier en fonction du niveau de maturité

Le représentant commercial doit interpréter les informations recueillies pour déterminer le niveau de maturité du client par rapport au thème central de l'atelier :

• Si le client fait preuve d'une grande maturité , l'atelier doit se concentrer sur la collecte d'informations détaillées, la remise en question des hypothèses et l'exploration conjointe de la manière dont la solution du fournisseur peut accélérer les initiatives stratégiques ou fournir des résultats commerciaux mesurables.

• Si le client fait preuve d'un manque de maturité , l'atelier doit être adapté pour inclure davantage de soutien à l'animation. Dans ce cas, le rôle du prestataire est d'aider le client à définir sa stratégie, à clarifier ses objectifs et à structurer une feuille de route.

Intégrer les connaissances dans les outils de l'atelier

L'équipe du fournisseur doit mettre à jour l'outil d'animation de l'atelier avant la session. Cela comprend :

• Pré-remplissage des objectifs, des initiatives et des KPI du client.

• Mise en évidence des défis et des blocages à discuter et à valider lors de l'atelier.

• Cartographie des cas d’utilisation suggérés ou des idées de solutions (si la maturité et la clarté le permettent).

Remarque : L'Accélérateur de Valeur propose un outil numérique spécialement conçu pour faciliter l'animation de l'Atelier de Conception de Valeur. Pour en savoir plus, contactez l'équipe de l'Accélérateur de Valeur.

3. Livraison de l'atelier

Une fois toutes les activités préparatoires terminées, l'atelier a lieu. Le commercial joue le rôle de modérateur et guide le déroulement de la séance, tandis que les autres fournisseurs participants apportent leur expertise et leur soutien selon leurs domaines de spécialisation.

Les sections ci-dessous fournissent des conseils sur la manière de mener efficacement chaque partie de l’atelier.

Introduction

Le commercial ouvre la session en souhaitant la bienvenue aux participants et en organisant une brève séance de présentation. Cela permet à tous les participants de se familiariser avec le rôle de chacun et de participer en toute confiance tout au long de l'atelier.

Après les présentations, le commercial reprend la présentation de l'appel d'introduction pour revenir sur les objectifs, la méthodologie et le programme de l'atelier. Rétablir une compréhension commune dès le départ est essentiel pour maintenir l'alignement et la concentration tout au long de la séance.

Avant de commencer la première activité, le représentant commercial doit décrire les principes de participation suivants pour favoriser une atmosphère ouverte et collaborative :

• pas de formalités, pas de notes – la formalité et l’évaluation entravent la discussion ouverte.

• Exprimez-vous – la participation active de chacun est essentielle au succès de l’atelier.

• N'hésitez pas à bouger – les participants sont invités à se lever, à s'étirer ou à marcher si nécessaire.

• demander des pauses – les pauses peuvent être demandées à tout moment.

• apportez votre ordinateur portable – les ordinateurs portables sont nécessaires pour réaliser les activités pratiques.

Ce bloc d’introduction dure généralement environ 15 minutes.

Examen des objectifs stratégiques, des initiatives et des indicateurs clés de performance

Lors de cette séance, le chef d'entreprise du client présente le contexte stratégique de son organisation. Il définit clairement l'orientation de l'entreprise en termes de :

• Résultats et objectifs commerciaux : les résultats spécifiques et mesurables que l'organisation cliente vise à atteindre dans le cadre du projet au cœur de l'atelier. Ces résultats représentent les objectifs généraux qui guident les décisions stratégiques.

• initiatives stratégiques – les actions, programmes ou projets que l’organisation planifie ou exécute pour atteindre ces résultats commerciaux.

• indicateurs de performance clés (KPI) – les mesures utilisées pour évaluer le succès de chaque initiative, y compris les valeurs cibles et les délais.

Par exemple, si l'atelier porte sur le développement durable, un résultat opérationnel pourrait être : « Atteindre la durabilité totale des opérations de fabrication d'ici cinq ans ». Une initiative stratégique connexe pourrait être : « Adopter des sources d'énergie vertes », avec un indicateur clé de performance (KPI) mesurant la « réduction des tonnes d'émissions de carbone » et un objectif tel que « 20 000 tonnes d'équivalent CO₂ réduites par site de fabrication sur cinq ans ».

Avant l'atelier, le commercial doit préparer un tableau blanc numérique ou une application pour faciliter la session. Cet outil doit permettre une contribution collaborative des participants, fournisseurs et clients, et être pré-rempli avec les données collectées en amont de l'atelier :

• résultats commerciaux

• initiatives stratégiques

• indicateurs clés de performance (KPI) cibles

• défis liés à chaque initiative

Au cours de la session, le commercial met à jour l'outil en temps réel à mesure que les parties prenantes du client apportent des informations et des précisions. Ainsi, toutes les parties prenantes disposent d'une vision commune et actualisée de l'orientation stratégique du client.

Vous trouverez ci-dessous une capture d'écran d'un outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour faciliter l'atelier.

Alors que le propriétaire de l’entreprise présente la stratégie commerciale de l’organisation, le représentant commercial doit :

1. Mettez à jour l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier en y ajoutant toute information nouvelle ou précise. Cet outil doit rester visible tout au long de la session, en présentiel ou en ligne, afin de garantir l'harmonisation de tous les participants.

2. Facilitez la conversation en posant des questions ouvertes et en écoutant attentivement les commentaires du client. Les informations recueillies serviront ensuite à relier les défis et les cas d'utilisation aux objectifs stratégiques du client.

3. Validez les informations en demandant au propriétaire de l'entreprise de vérifier et de confirmer le contenu saisi dans l'outil numérique. Cette étape garantit une compréhension commune de la stratégie commerciale du client.

Dans l'image ci-dessous, une capture d'écran de l' application Value Accelerator met en évidence les sections dédiées aux objectifs commerciaux du client, aux initiatives stratégiques associées et aux indicateurs clés de performance (KPI) utilisés pour mesurer la réussite. Ces champs doivent être pré-remplis à partir des informations recueillies lors des activités préalables à l'atelier et mis à jour en temps réel pendant la session.

Cette session est essentielle pour garantir que tous les participants sont alignés sur les objectifs et les initiatives du client, préparant ainsi le terrain pour le reste de l'atelier.

La séance devrait durer 60 minutes.

Identification et priorisation des défis

Cette session vise à identifier et à hiérarchiser les principaux défis qui empêchent le client de mener à bien ses initiatives stratégiques. L'activité est répétée pour chaque initiative stratégique abordée précédemment lors de l'atelier.

L'exercice est facilité par l' outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier . Cet outil permet une contribution structurée et une discussion collaborative entre les participants, garantissant transparence et cohérence.

La séance devrait durer environ 75 minutes.

Dans les sections ci-dessous, vous trouverez des conseils détaillés sur la manière de mener les activités d’identification et de priorisation des défis à l’aide de l’outil numérique.

Connectez-vous à l'outil numérique

La première tâche du commercial est de demander à tous les clients participants de se connecter à l' outil numérique utilisé par le fournisseur pour animer l'atelier . Le processus de connexion doit être fluide et intuitif. Le commercial doit s'assurer que tous les participants sont connectés avant de poursuivre. Il est fréquent que certains participants rencontrent des problèmes techniques mineurs lors de la connexion ; le commercial doit donc être prêt à intervenir rapidement.

Pendant que les participants se connectent, le représentant commercial doit également se connecter à l'outil et partager son écran à l'aide d'un grand moniteur ou d'un projecteur, afin que tout le monde puisse suivre clairement l'activité.

Une fois tous les participants connectés, le commercial les invite à créer leur avatar personnel en saisissant leur nom et leur rôle

L'image ci-dessous montre un exemple de section de l'application Value Accelerator où les participants peuvent configurer leurs avatars :

Ce moment donne le ton de la séance. Le commercial doit guider les participants avec patience et calme, en soutenant ceux qui ne sont pas familiers avec l'outil. Bien que le processus soit simple, certains participants peuvent mettre plus de temps à se familiariser. L'animateur doit rassurer le groupe avec un ton ouvert et inclusif : « Il n'y a pas de mauvaise réponse. Chaque voix compte. Prenez votre temps. »

Cette configuration encourage un engagement total et contribue à créer un environnement collaboratif et détendu qui favorise une discussion honnête et un apprentissage partagé.

Temps estimé : 5 minutes.

Identification des défis et vote

Une fois que tous les participants clients sont connectés à l’outil numérique, le représentant commercial doit expliquer comment l’activité d’identification des défis et de vote fonctionnera pour chaque initiative stratégique.

Pour chaque initiative stratégique en discussion, l'outil numérique fournit une liste pré-remplie des défis généralement associés à cette initiative. Ces exemples, tirés d'engagements antérieurs avec des clients similaires, constituent un précieux point de départ pour la discussion.

Les participants clients sont invités à consulter cette liste et à voter pour les défis qu'ils jugent pertinents. Le nombre de défis pour lesquels un participant peut voter est illimité, mais chaque défi ne peut être soumis qu'à un vote par personne. Les participants peuvent également créer de nouveaux défis directement dans l'outil. Une fois ajouté, un nouveau défi devient visible par tous les participants et peut être soumis au vote des autres.

Les participants sont invités à voter en fonction de deux dimensions :

• Urgence : Dans quel délai ce défi doit-il être résolu ? S'agit-il d'une priorité immédiate ou d'un problème pouvant être traité ultérieurement ?

• Valeur du défi : quel serait l'impact de la résolution de ce défi ? Quelles seraient les conséquences si nous ne le relevions pas ?

Ce cadre permet de mettre en évidence les défis les plus urgents et les plus importants à relever en premier.

Le commercial doit expliquer que l'objectif de cette liste préétablie est de partager les informations pertinentes acquises par le fournisseur lors de ses interactions avec ses clients. Ces exemples peuvent stimuler la discussion, notamment lorsque les participants ne savent pas par où commencer.

Le représentant commercial peut choisir de parcourir brièvement les défis pré-remplis dans l'outil avant que les participants ne commencent à voter et à ajouter les leurs.

Cette approche profite aux deux parties :

• Pour le client , cela suscite une réflexion et peut mettre en évidence des points sensibles négligés.

• Pour le vendeur , cela concentre l’atelier sur les domaines problématiques pour lesquels le vendeur a prouvé des solutions, augmentant ainsi la probabilité de résultats significatifs.

Tout au long de l'activité, le commercial doit suivre attentivement la progression du vote et de la création des défis. Les mises à jour en temps réel doivent être affichées sur un écran partagé ou un projecteur afin que tous les participants puissent suivre. Si un participant rencontre des difficultés à naviguer dans l'outil ou à voter, le commercial doit intervenir rapidement et discrètement.

Le représentant commercial doit également suivre le temps, en vérifiant de temps en temps que les participants progressent au bon rythme.

Durée estimée : 30 minutes.

La capture d'écran ci-dessous montre l'écran de vote des défis de l'application Value Accelerator.

Discussion ouverte sur les défis

Une fois que tous les participants clients ont terminé le processus de vote et ajouté des défis supplémentaires à l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour faciliter l'atelier, le représentant commercial doit lancer une discussion ouverte pour réfléchir aux résultats.

La discussion devrait commencer par un rapide examen des résultats du vote. Certains défis peuvent avoir fait l'objet d'un large consensus, tandis que d'autres peuvent n'avoir été jugés pertinents que par quelques participants.

Pour encourager une participation active, le commercial devrait d'abord se concentrer sur les défis les moins bien classés. Les participants ayant voté pour ces défis moins populaires devraient être invités à expliquer leur raisonnement. Cette approche renforce le caractère collaboratif de l'atelier et garantit que tous les points de vue sont entendus et valorisés.

Par exemple, le représentant commercial pourrait dire :

Examinons les résultats du vote. Je constate que beaucoup d'entre vous s'accordent sur l'importance du défi « xyz ». Mais j'ai aussi remarqué que le défi « abc » n'a été signalé comme important que par une seule personne. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi vous pensez que ce défi est pertinent ?

En suscitant ce type d'échange, le commercial aide les participants à faire émerger des points sensibles négligés, à valider les idées individuelles et à potentiellement modifier le consensus du groupe. Parfois, d'autres parties prenantes peuvent changer d'avis et voter pour le défi après avoir entendu une explication convaincante. Dans d'autres cas, le défi peut rester pertinent pour un rôle ou une fonction spécifique, ce qui est également précieux à saisir.

Cette séance est également l'occasion pour le commercial d'orienter la discussion vers les défis qui correspondent à la proposition de valeur du fournisseur. Si des difficultés surviennent et qu'elles ne relèvent pas de l'offre du fournisseur, le commercial doit les reconnaître et recentrer progressivement la discussion sur les domaines dans lesquels le fournisseur peut apporter un soutien et des solutions concrètes.

Cette activité renforce l’engagement, favorise la compréhension mutuelle et aligne les participants autour d’un espace problématique partagé.

Cette séance devrait durer environ 20 minutes.

Priorisation des défis

Une fois que les participants clients ont identifié et voté sur les défis pertinents, le représentant commercial doit expliquer l'étape suivante : hiérarchiser les défis les plus votés pour déterminer ceux qui nécessitent une action immédiate et ceux qui doivent être planifiés pour des étapes ultérieures.

En règle générale, les cinq défis les plus votés serviront de point de départ à cette discussion. Le commercial guidera les participants dans la réévaluation de ces défis en utilisant les deux mêmes variables présentées précédemment : l'urgence et la valeur .

Pour chaque défi, le représentant commercial doit susciter une discussion ouverte, encourageant les participants à réfléchir sur :

• dans quel délai le défi doit être relevé (urgence),

• et l’impact attendu de la résolution ou de la non-résolution du défi (valeur).

Le commercial et les experts métier du fournisseur doivent apporter leur point de vue pour aider le client à évaluer chaque défi de manière réaliste. Cela permet d'enrichir les retours du client de points de référence pertinents, d'expériences de projets antérieurs et d'expertise métier.

Au fil de la discussion, le commercial positionnera chaque défi dans une matrice de priorisation intégrée à l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier. Cette matrice s'articule autour de quatre quadrants :

1. Faible urgence / Faible valeur : Ces défis ont un impact limité et ne nécessitent pas d'attention immédiate. Nous qualifions ce quadrant de « négligeable ».

2. Faible urgence / Valeur élevée : Défis importants, mais non urgents. Ils doivent être suivis et traités dans le cadre d'un plan à long terme. Ce quadrant est appelé « plan à long terme ».

3. Urgence élevée / Faible valeur : Ces problèmes nécessitent une réponse rapide, mais ont un impact stratégique limité. Ils peuvent être résolus par des solutions rapides. Nous appelons ce quadrant « plan à moyen terme ».

4. Urgence élevée / Valeur élevée : Ces défis sont à la fois urgents et stratégiques. Ils représentent les priorités les plus importantes pour le client. Nous appelons ce quadrant « priorité absolue ».

À mesure que chaque défi est positionné dans la matrice, l’outil numérique met à jour l’affichage visuel pour tous les participants, renforçant l’alignement et créant une compréhension partagée des priorités.

Le commercial anime la discussion sur la priorisation des défis en guidant les participants dans l'utilisation de la matrice de priorisation . Pour chaque défi sélectionné, le commercial invite les clients participants à exprimer leur point de vue sur deux variables clés : l'urgence et la valeur .

Chaque participant est encouragé à indiquer la rapidité avec laquelle le défi doit être traité (urgence) et l'impact que sa résolution, ou son échec, aurait sur l'organisation (valeur). Ces contributions contribuent à construire une vision collective des défis les plus importants et de leurs raisons.

En fonction des discussions, l'outil numérique place automatiquement chaque défi dans le quadrant approprié de la matrice. Cette visualisation en temps réel favorise l'alignement et permet à tous les participants de suivre l'évolution des priorités.

Une fois l'exercice terminé, la matrice sera entièrement renseignée. L'équipe client aura ainsi une vision claire et partagée de ses défis les plus urgents et les plus importants, garantissant ainsi une coordination optimale sur les problématiques à traiter en priorité et celles à traiter ultérieurement.

L'image ci-dessous montre un exemple de matrice de priorisation des défis dans l'application Value Accelerator.

La séance devrait durer environ 20 minutes.

Identification et priorisation des cas d'utilisation

Il s'agit de la deuxième activité principale de l'atelier. Lors de cette session, les clients participants utiliseront la même approche structurée que lors de l'exercice d'identification et de priorisation des défis, cette fois pour identifier et prioriser les solutions à leurs principaux défis. Ces solutions sont appelées cas d'utilisation .

Chaque cas d'utilisation représente une action, un projet ou une initiative spécifique qui répond à un ou plusieurs des défis prioritaires évoqués précédemment. L'objectif de cette session est de définir ensemble un ensemble de cas d'utilisation pertinents et impactants, capables d'apporter une valeur mesurable au client.

Les sections suivantes expliquent en détail comment mener l’activité d’identification et de priorisation des cas d’utilisation .

Cette séance dure généralement entre 75 et 90 minutes .

Identification et vote des cas d'utilisation

Avant de commencer l’exercice d’identification et de vote des cas d’utilisation, le représentant commercial doit accéder à l’outil numérique utilisé pour animer l’atelier et mettre en évidence les cas d’utilisation les plus pertinents par rapport aux défis prioritaires précédemment identifiés.

Cette étape préparatoire peut être exécutée par le représentant commercial, un expert en la matière (SME) de l’équipe du fournisseur ou, si elle est prise en charge, automatiquement par l’outil numérique.

note:

• L'organisation du fournisseur doit maintenir une carte des défis et des cas d'utilisation , une référence structurée qui associe les défis connus aux cas d'utilisation les mieux adaptés pour les résoudre.

  • Cette cartographie constitue un atout stratégique lors de l'atelier. Elle permet aux commerciaux et aux experts fournisseurs d'identifier rapidement les cas d'usage les plus adaptés aux problématiques soulevées par les participants clients.

  • La matrice doit refléter l’expérience du fournisseur sur tous les marchés et évoluer en permanence avec de nouvelles perspectives et capacités.

  • Idéalement, l'outil numérique intègre cette cartographie afin que des cas d'usage soient automatiquement suggérés une fois les principaux défis sélectionnés. Cette automatisation améliore l'efficacité et la pertinence.

• Si les suggestions automatiques ne sont pas prises en charge par l'outil, il est recommandé de prévoir une pause de 10 minutes après avoir terminé l'exercice de priorisation des défis.

  • Durant cette pause, le commercial et les PME doivent renseigner l'outil numérique avec une liste organisée de cas d'utilisation alignés sur les défis prioritaires du client.

  • Lorsque les participants clients reviennent, ils peuvent immédiatement commencer l'exercice de vote des cas d'utilisation, à partir de cette liste pré-filtrée.

Cette approche est importante pour les raisons suivantes :

• Cela réduit le risque que les participants clients identifient des cas d’utilisation qui ne sont pas pertinents ou qui n’ont pas d’impact.

• Cela évite l’inclusion de cas d’utilisation qui ne relèvent pas de la capacité de livraison ou du portefeuille de produits du fournisseur.

• Il ancre la discussion dans l’expertise du domaine du fournisseur tout en restant concentré sur les priorités définies par le client.

En guidant le processus d’identification de cette manière, l’organisation du fournisseur garantit que les cas d’utilisation sélectionnés sont stratégiquement alignés, techniquement réalisables et conçus pour créer une valeur commerciale mesurable.

La capture d'écran ci-dessous montre les défis et les cas d'utilisation mappés avec l'application Value Accelerator.

Avant de commencer l’exercice d’identification des cas d’utilisation et de vote, le représentant commercial doit expliquer aux participants clients que l’outil numérique utilisé pour faciliter l’atelier affichera une liste organisée de cas d’utilisation généralement pertinents pour les défis précédemment priorisés.

Le commercial doit préciser que ces cas d'utilisation reflètent l'expérience du fournisseur face à des défis similaires lors de précédentes missions clients. En proposant ce point de départ, le fournisseur aide l'équipe client à prendre des décisions éclairées, basées sur des solutions pratiques et éprouvées sur le terrain.

L'activité d'identification des cas d'utilisation et de vote suit la même structure que l'exercice d'identification des défis précédent, garantissant une expérience cohérente et des attentes claires pour tous les participants.

Durant l'exercice, l'outil numérique présente la liste prédéfinie de cas d'utilisation à tous les participants. Le commercial invite les parties prenantes du client à :

• Examiner les cas d'utilisation proposés

• Votez pour ceux qu'ils considèrent comme pertinents et impactants

• Ajoutez tous les cas d'utilisation supplémentaires qui, selon eux, devraient être inclus

Tous les cas d’utilisation nouvellement créés seront visibles par tous les participants et pourront également faire l’objet d’un vote.

Chaque participant peut voter pour autant de cas d'utilisation qu'il juge pertinents, mais ne peut voter qu'une seule fois par cas d'utilisation.

Les clients participants sont encouragés à évaluer chaque cas d’utilisation selon deux critères fondamentaux : la valeur et la complexité .

• Valeur : Quel est l'impact commercial potentiel de la mise en œuvre de ce cas d'utilisation ? Répondra-t-il efficacement à un défi prioritaire et soutiendra-t-il les objectifs stratégiques ?

• Complexité : Quel serait le degré de complexité de la mise en œuvre de ce cas d'utilisation ? Tenez compte de la faisabilité technique, de l'implication des parties prenantes, de la disponibilité des ressources et des efforts de gestion du changement requis.

Cette approche permet aux participants de converger rapidement vers les cas d’utilisation les plus prometteurs et les plus exécutables tout en filtrant ceux qui peuvent être moins stratégiques ou trop difficiles à mettre en œuvre à ce stade.

La capture d'écran ci-dessous montre l'interface de vote des cas d'utilisation de l'application Value Accelerator.

Les représentants commerciaux et les PME fournisseurs jouent un rôle essentiel dans le soutien des participants clients lors de l'identification des cas d'utilisation et de l'activité de vote, en particulier dans l'évaluation de la complexité .

Si les participants peuvent généralement estimer la valeur d'un cas d'utilisation en fonction de sa pertinence par rapport aux enjeux prioritaires, sa complexité est souvent sous-estimée. L'accompagnement du fournisseur est donc essentiel pour garantir une évaluation réaliste.

Par exemple, dans le cas des solutions numériques, la complexité peut provenir des exigences d'intégration avec des systèmes tiers tels que les plateformes ERP. Ces intégrations peuvent engendrer des efforts de mise en œuvre, des dépendances et des coûts importants. D'autres facteurs influent sur la complexité, notamment la possibilité de déployer le cas d'utilisation avec des fonctionnalités standard ou la nécessité de développements ou de personnalisations supplémentaires.

Le commercial doit suivre la progression des participants dans l'utilisation de l'outil numérique, les assister en cas de problème technique et apporter des éclaircissements si nécessaire, notamment lors de l'évaluation de la faisabilité et des efforts de mise en œuvre. Cela garantit que les résultats du vote reflètent à la fois la valeur commerciale et la complexité de chaque cas d'utilisation.

Une fois le vote du cas d’utilisation terminé, l’outil numérique doit afficher les résultats finaux du vote.

La session d'identification des cas d'utilisation et de vote devrait durer environ 30 minutes.

Meilleures pratiques

Pour garantir l’efficacité de l’identification des cas d’utilisation et de la session de vote, les fournisseurs doivent suivre ces bonnes pratiques :

• Expliquez chaque cas d'utilisation dans son contexte : concentrez-vous sur les cas d'utilisation présélectionnés dans l'outil numérique. Expliquez brièvement comment chaque cas d'utilisation répond aux enjeux prioritaires du client et comment il s'articule avec ses initiatives stratégiques.

• Utilisez des micro-démonstrations de produits : si nécessaire, étayez l'explication de chaque cas d'utilisation par de courtes démonstrations de produits. Celles-ci peuvent être présentées en direct ou par le biais de courts enregistrements vidéo. Chaque démonstration doit être centrée sur la fonctionnalité ou le résultat du cas d'utilisation et ne doit pas durer plus de quelques secondes. Pour plus d'informations, consultez les bonnes pratiques décrites à l'étape 4 .

• Exploiter l'outil numérique : l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier permet aux commerciaux et aux experts de télécharger et de gérer des supports, notamment des vidéos de démonstration, de la documentation et des références visuelles. Cela simplifie la transmission d'informations complexes et améliore l'engagement lors de l'atelier, comme le montre l'image ci-dessous.

Discussion ouverte sur les cas d'utilisation

Une fois que tous les participants clients ont voté sur les cas d'usage, le commercial anime une discussion ouverte. L'objectif de cette discussion est de permettre aux participants d'expliquer pourquoi des cas d'usage spécifiques sont pertinents pour résoudre les défis de leur organisation.

Cet échange ouvert encourage la collaboration et la compréhension partagée entre les services, faisant souvent apparaître des perspectives qui n’ont peut-être pas été prises en compte.

Au cours de la discussion, le commercial peut également proposer de réévaluer les cas d'utilisation ayant reçu moins de votes ou suggérer de nouveaux cas d'utilisation non encore envisagés. Cela permet au fournisseur de présenter des solutions pertinentes supplémentaires, issues de l'expérience acquise lors de missions clients similaires.

Si les participants s’accordent sur la pertinence des nouveaux cas d’utilisation introduits par le représentant commercial ou les PME fournisseurs, ces cas d’utilisation doivent être ajoutés à l’outil numérique et inclus dans le processus de priorisation.

L'objectif de cette session est d'identifier et de convenir de solutions faciles à mettre en œuvre : des cas d'utilisation peu complexes mais à forte valeur ajoutée. Ces cas d'utilisation peuvent être mis en œuvre rapidement avec un investissement minimal, permettant ainsi au client de générer une valeur commerciale tangible dans un délai court.

Les gains rapides sont essentiels pour instaurer la confiance et créer une dynamique. En aidant le client à atteindre rapidement un succès, le fournisseur renforce sa position de partenaire stratégique et crée les conditions nécessaires à l'élargissement de la collaboration à des initiatives plus complexes.

Le représentant commercial doit utiliser ce raisonnement pour orienter doucement la conversation vers les cas d'utilisation faciles à réaliser qui correspondent aux priorités du client et aux capacités du fournisseur.

Cette séance devrait durer environ 20 minutes.

Priorisation des cas d'utilisation

L’étape suivante consiste à définir les cas d’utilisation prioritaires.

Le représentant commercial doit examiner les résultats de l’exercice de vote des cas d’utilisation et inviter les participants à une discussion ouverte sur la bonne priorité de chacun des cas d’utilisation les plus votés.

Pendant que le représentant commercial facilite la discussion, les cas d'utilisation doivent être positionnés sur la matrice de priorisation des cas d'utilisation , qui comprend quatre quadrants :

• Faible complexité et faible valeur ajoutée : Ces cas d'utilisation sont simples à mettre en œuvre, mais offrent une valeur ajoutée limitée. Ils peuvent servir à démontrer les capacités d'un fournisseur dans le cadre d'une démonstration de faisabilité (PoC) à petite échelle. Étiquette du quadrant : « PoC potentiel ».

• Faible complexité et forte valeur ajoutée : ce sont des solutions rapides idéales. Elles sont faciles à mettre en œuvre et parfaitement adaptées aux enjeux prioritaires du client. Étiquette du quadrant : « Priorité absolue ».

• Complexité élevée et faible valeur ajoutée : ces cas d’utilisation sont difficiles à mettre en œuvre et ont un faible impact stratégique. Ils doivent être exclus de la feuille de route. Étiquette du quadrant : « négligeable ».

• Complexité élevée et valeur ajoutée importante : Ces cas d’utilisation sont importants, mais nécessitent du temps, des ressources et des efforts techniques considérables. Ils doivent être inclus dans la feuille de route à moyen et long terme et traités après les gains rapides. Étiquette du quadrant : « dans la feuille de route ».

Le commercial doit utiliser un outil numérique permettant de positionner visuellement les cas d'utilisation sur la matrice. Cette visualisation partagée permet au groupe de s'aligner sur les priorités de mise en œuvre.

Si les participants souhaitent placer un cas d'utilisation très complexe en priorité absolue en raison de sa valeur perçue, le commercial et les experts fournisseurs doivent expliquer les risques potentiels et les ressources nécessaires à une mise en œuvre précoce. Une approche suggérée pourrait consister à commencer par un cas d'utilisation plus simple pour générer de la valeur et à réinvestir ultérieurement dans le cas plus complexe.

Par exemple, le représentant commercial peut dire :

Je comprends que ce cas d'utilisation soit important pour votre équipe. Cependant, compte tenu de sa grande complexité, nous recommandons de commencer par des cas d'utilisation moins exigeants afin d'obtenir des résultats rapides. Ces premiers succès peuvent contribuer à justifier et à financer la mise en œuvre de cette initiative plus complexe.

Une fois la priorisation terminée, la matrice doit fournir un ensemble clair et convenu de cas d'utilisation. L'image ci-dessous illustre une matrice de priorisation des cas d'utilisation renseignée à partir de l'application Value Accelerator.

Cette séance devrait durer environ 20 minutes.

Identification des critères de réussite

Cette session se concentre sur la définition des critères de réussite qui seront utilisés pour évaluer si les cas d’utilisation prioritaires ont fourni une valeur mesurable.

Les fournisseurs peuvent proposer un projet pilote payant pour tester la valeur de ces cas d'usage avant de lancer un déploiement plus large. Pour évaluer objectivement les résultats du projet pilote, des critères de réussite doivent être identifiés et convenus au préalable. Ces critères serviront de référence pour déterminer la réussite du projet pilote.

Si le pilote répond aux critères de réussite, le client et le fournisseur peuvent élargir le déploiement des cas d'usage. Un pilote réussi permet également une collaboration plus étroite, notamment la mise en œuvre potentielle des cas d'usage figurant dans le quadrant « dans la feuille de route » de la matrice de priorisation des cas d'usage.

À l’inverse, si le projet pilote ne répond pas aux critères de réussite convenus, le fournisseur et le client devront évaluer conjointement si et comment poursuivre la collaboration.

Le représentant commercial commence cette session en expliquant l’objectif des critères de réussite et leur rôle dans l’orientation du projet pilote et la prise de décision future.

Le commercial anime ensuite une discussion ouverte avec les participants clients afin de définir les critères de réussite pour chaque cas d'utilisation prioritaire. Les experts fournisseurs peuvent contribuer en suggérant des exemples pertinents tirés de leurs expériences passées, mais les participants clients doivent jouer un rôle actif dans le processus.

Il est essentiel que les clients participants se sentent responsables des critères sélectionnés. Les critères de réussite ne doivent pas être imposés par le fournisseur. L'appropriation par le client renforce l'engagement, la crédibilité et l'alignement avec les objectifs commerciaux de l'organisation.

Pour faciliter la discussion, l'outil numérique utilisé pour animer l'atelier doit inclure des critères de réussite typiques associés à chaque cas d'utilisation. Cependant, ces modèles ne constituent que des points de départ. Tous les critères doivent être affinés et confirmés en collaboration avec les participants clients.

Dans certains cas, les clients participants peuvent avoir du mal à définir des critères appropriés, surtout s'ils ne sont pas familiers avec ce concept. Dans ce cas, le commercial ou l'expert-conseil du fournisseur doit fournir des exemples avec tact ou orienter la discussion vers des mesures plus concrètes et axées sur les résultats.

De même, si un critère de réussite proposé n’est pas adapté, soit parce qu’il est trop vague, soit parce qu’il n’est pas applicable au cas d’utilisation, le représentant commercial doit l’expliquer clairement et guider les participants vers des alternatives plus significatives.

Pour chaque cas d'utilisation, l'objectif est d'identifier entre un et trois critères de réussite clairs et mesurables . Une fois ces critères définis, le commercial doit les intégrer immédiatement à l'outil numérique pour plus de transparence et de référence ultérieure.

L'image ci-dessous montre comment des critères de réussite peuvent être ajoutés à l'outil numérique Value Accelerator pour chaque cas d'utilisation sélectionné

Avant de clôturer la session, le représentant commercial doit aider les participants à relier les cas d'utilisation et leurs critères de réussite aux indicateurs clés de performance des initiatives stratégiques du client discutés plus tôt dans l'atelier.

Cette étape est cruciale. Elle confirme que les cas d'utilisation sélectionnés ne sont pas des efforts tactiques et isolés. Ils constituent plutôt des moteurs de progrès mesurables sur des priorités stratégiques, généralement soutenues par la direction générale.

En rendant ce lien explicite, le représentant commercial élève l’importance des résultats de l’atelier et renforce l’alignement avec les objectifs de transformation plus larges du client.

L'image ci-dessous montre comment les objectifs stratégiques, les initiatives, les défis et les cas d'utilisation sont liés les uns aux autres dans l'application Value Accelerator.

Cette séance devrait durer environ 30 minutes.

Feuille de route de mise en œuvre

Cette session est consacrée à l'harmonisation du calendrier de mise en œuvre des cas d'usage sélectionnés. Le commercial anime la discussion et guide les participants clients à travers les étapes de structuration d'une feuille de route claire et réaliste.

La feuille de route de mise en œuvre repose sur les résultats de la matrice de priorisation des cas d'utilisation . Le commercial commence par examiner les cas d'utilisation prioritaires , ceux placés dans le quadrant « Priorité absolue ». La première étape consiste à vérifier si les participants clients sont d'accord pour que la mise en œuvre commence par ces cas d'utilisation.

Une fois l'accord trouvé, les PME fournisseurs indiqueront si ces cas d'utilisation prioritaires peuvent être mis en œuvre en parallèle ou si une mise en œuvre séquentielle (échelonnée) est plus appropriée. Si un séquençage est nécessaire, les PME fournisseurs recommanderont un ordre optimal, qui sera ensuite intégré à la feuille de route.

Après avoir défini le calendrier des cas d'utilisation prioritaires, le commercial se concentre sur les cas d'utilisation du quadrant « en cours de feuille de route » . Ces cas d'utilisation offrent une valeur ajoutée élevée, mais sont également plus complexes. Les experts fournisseurs collaborent avec les clients participants afin de déterminer les délais de mise en œuvre appropriés à moyen et long terme.

Lors de la phase finale de la session, le groupe examine les cas d'usage du quadrant « PoC potentiel » . Il s'agit de cas d'usage peu complexes et à faible valeur ajoutée qui peuvent constituer de bons candidats pour des projets de preuve de concept, soit pour démontrer les capacités du fournisseur, soit pour renforcer la confiance dans les nouvelles solutions. Le cas échéant, certains de ces cas d'usage peuvent également être inclus dans la feuille de route.

Tout au long de la session, l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier permettra de visualiser la feuille de route de mise en œuvre en temps réel. Cette vue partagée permet aux participants de s'accorder sur le calendrier et les priorités.

L'image ci-dessous fournit un exemple de feuille de route numérique créée à l'aide de l'application Value Accelerator.

Si des questions se posent quant à la faisabilité ou au calendrier de mise en œuvre de certains cas d'utilisation, le commercial doit expliquer que la feuille de route présentée lors de l'atelier est préliminaire . Une évaluation de faisabilité sera réalisée après l'atelier afin de valider la préparation technique, la disponibilité des ressources et les contraintes de temps.

Cette séance devrait durer environ 30 minutes .

Prochaines étapes et conclusion

Plan d'action conjoint

Cette session vise à définir une voie claire et concrète. Le commercial anime la discussion et guide les participants pour qu'ils s'accordent sur les prochaines étapes à suivre après l'atelier.

Pour assurer la continuité, le commercial se réfère aux jalons de l'Accélérateur de Valeur et les utilise comme cadre pour structurer les prochaines phases d'engagement client. Ces jalons permettent d'aligner le plan d'action conjoint sur les priorités stratégiques du client et le processus de livraison structuré du fournisseur.

Toutes les actions pertinentes issues de l'atelier doivent être consignées dans l'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour animer l'atelier. Exemples d'actions :

• planification d'une analyse technique approfondie sur des cas d'utilisation sélectionnés

• partage de documentation supplémentaire

• lancer une évaluation de faisabilité

• préparation du rapport de synthèse final de l'atelier

Pour chaque élément d’action, le représentant commercial s’assure que :

• un propriétaire individuel est désigné (du côté client ou du côté fournisseur), responsable de la coordination de l'exécution

• une date d'échéance est convenue, permettant un suivi et un suivi rapide des progrès

L'outil numérique permet au représentant commercial de documenter ces éléments d'action en temps réel, garantissant ainsi la visibilité et l'alignement entre toutes les parties prenantes.

Avant de conclure la séance, le représentant commercial confirme que tous les participants sont d’accord avec le plan d’action et se sentent confiants quant aux prochaines étapes.

L'image ci-dessous fournit un exemple de la manière dont les prochaines étapes peuvent être capturées à l'aide de l'application Value Accelerator.

Cette séance devrait durer environ 30 minutes .

Conclure

Il s'agit de la dernière activité de l'atelier. Son objectif est de consolider les principaux apprentissages, de recueillir les réflexions des participants et de clôturer officiellement la session.

Le représentant commercial facilite cette discussion de clôture en :

• Synthétiser les résultats de l'atelier et relier les cas d'utilisation identifiés, les critères de réussite et la feuille de route de mise en œuvre aux objectifs commerciaux et aux initiatives stratégiques plus larges du client. Cela renforce l'alignement entre les résultats de l'atelier et les objectifs du client.

• Encourager les réflexions de chaque participant pour recueillir un retour immédiat et promouvoir un sentiment d’appropriation et d’engagement.

Pour guider cette réflexion, le commercial peut poser quelques questions ouvertes, telles que :

• Avons-nous atteint les objectifs de l’atelier ?

• Vos attentes ont-elles été satisfaites ?

• Comment vous êtes-vous senti pendant l'atelier ?

• Qu'est-ce qui s'est bien passé ?

• Qu'est-ce qui aurait pu être fait mieux ou différemment ?

Chaque participant est encouragé à répondre. Le commercial doit écouter attentivement, poser des questions de clarification si nécessaire et consigner les commentaires.

Ce retour d’information final est précieux non seulement pour maintenir et renforcer la relation avec le client, mais également pour améliorer en permanence la manière dont le fournisseur propose l’atelier de conception de valeur.

Une fois cette session terminée, l' outil numérique utilisé pour animer l'atelier devra être verrouillé. Les participants conserveront un accès en lecture seule au tableau blanc final, préservant ainsi la transparence et garantissant l'intégrité des résultats documentés.

Cette séance devrait durer environ 15 minutes .

4. Activités post-atelier

Une fois l'atelier terminé, le représentant commercial et les PME fournisseurs qui y ont participé doivent tenir une réunion de compte rendu pour discuter des résultats de l'atelier et commencer à travailler sur le plan d'action convenu au cours de la session.

Si le plan d’action a été exécuté efficacement au cours de l’atelier, il devrait naturellement s’aligner sur les prochaines étapes du cadre d’accélération de la valeur.

Une étape clé typique après l'atelier est la création et la remise du rapport d'atelier. Les sections suivantes fournissent des instructions détaillées sur la création de ce rapport.

Consolidation des résultats de l'atelier

Le représentant commercial doit consolider les résultats de l’atelier dans un rapport, qui sera ensuite présenté et remis à l’organisation cliente.

Le rapport d'atelier peut être présenté sous forme de document Word, de présentation PowerPoint ou de tout autre format souhaité par le fournisseur. Le commercial collaborera avec les autres fournisseurs participants à l'atelier pour préparer ce rapport.

Quel que soit le format choisi, les informations suivantes doivent être incluses :

• Explication de la méthodologie de l'atelier

• Une chronologie montrant les activités préalables à l'atelier et la journée de l'atelier

• Noms, titres, coordonnées et rôles (par exemple, propriétaire d'entreprise, PME) de tous les participants à l'atelier, y compris les clients participants qui ont été interviewés mais n'ont pas assisté à l'atelier

• Synthèse des entretiens et/ou questionnaires préalables à l'atelier

• Programme de l'atelier

• Résumé des sujets abordés lors de l'atelier, incluant des captures d'écran de l'outil numérique telles que renseignées pendant la session

• Résumé des prochaines étapes convenues, y compris les propriétaires et les dates d'échéance

• Commentaires des participants fournisseurs et clients partagés pendant ou après l'atelier

Ce rapport sert de résumé complet et de référence pour l'organisation cliente, garantissant que tous les points et décisions clés sont clairement documentés.

L'outil numérique spécialement conçu par l'équipe Value Accelerator pour faciliter l'atelier comprend des fonctionnalités de reporting déjà alignées sur la structure et le contenu standard du rapport Value Design Workshop, aidant le représentant commercial à préparer un résumé professionnel et cohérent avec un minimum d'effort supplémentaire.

Présentation des résultats de l'atelier et des prochaines étapes

Une fois le rapport d'atelier terminé, le commercial doit planifier un appel de suivi avec les clients participants, ainsi qu'avec les principaux intervenants du client qui n'ont pas participé à l'atelier. Cet appel a pour objectif de :

• Présenter le rapport de l'atelier

• Recueillez les commentaires sur le rapport et confirmez si le client a besoin de modifications

• Remettre officiellement le rapport d'atelier au client, en expliquant son contenu et sa signification

Les parties prenantes du client peuvent ensuite utiliser le rapport de l'atelier pour présenter les résultats en interne et promouvoir l'engagement stratégique avec le fournisseur. Ce transfert garantit au client toutes les informations nécessaires pour faire progresser la collaboration et valider les résultats de l'atelier.

Portes de qualité

• Les principales parties prenantes du client acceptent par écrit le contenu du rapport de l’atelier.

• Les principales parties prenantes du client conviennent par écrit d’exécuter les prochaines étapes discutées et convenues lors de l’atelier.

Artefacts d'activation des ventes

• Présentation de l'atelier de conception de la valeur : Modèle de présentation permettant d'expliquer l'atelier de conception de la valeur au client, en détaillant ses objectifs, sa méthodologie, son calendrier, son programme et ses participants. Ce modèle doit toujours être personnalisé pour s'adapter au contexte spécifique de l'engagement client.

• Modèle d'entretien pré-atelier : Un script que le fournisseur utilisera pour interroger les clients participants avant l'atelier. Les questions sont structurées de manière à recueillir des informations sur la présentation personnelle du participant, sa vision du projet, sa stratégie et ses objectifs commerciaux, ses tactiques et initiatives stratégiques, ses défis et obstacles, ainsi que toute information complémentaire pertinente.

• Outil numérique : un tableau blanc numérique ou une application conçue pour animer l'atelier. Il permet la collaboration avec les participants et recueille leurs commentaires. L'outil offre toutes les fonctionnalités nécessaires à l'animation de l'atelier.

• Modèle de rapport d'atelier : Modèle de rapport résumant les discussions de l'atelier. Idéalement, l'outil numérique génère le rapport automatiquement. Dans le cas contraire, le fournisseur doit préparer un modèle dans un autre format (par exemple, Word ou PowerPoint) que les commerciaux pourront remplir en fonction des discussions de l'atelier.

Remarques :

• L'équipe Value Accelerator a développé une application spécialement conçue pour faciliter la mise en œuvre de l'atelier Value Design.

• Tous les modèles et outils mentionnés ci-dessus sont disponibles dans la Value Accelerator Academy. Cette dernière met à la disposition des commerciaux des ressources prêtes à l'emploi, développées par l'équipe Value Accelerator, pour les aider à franchir efficacement chaque étape.

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