Einführung

Der Business Case-Meilenstein ist Teil der Engagement-Phase des Value Accelerator Framework.

Dieser Meilenstein ist optional und wird relevant, wenn die Kundenorganisation die Investition in die Lösung des Anbieters formal bewerten muss, indem sie die erwarteten geschäftlichen Auswirkungen, den Return on Investment und die Ausrichtung auf strategische Ziele beurteilt.

Im Gegensatz dazu kann bei kleineren Projekten, bei denen eine Abstimmung durch direkte Kommunikation schnell erreicht werden kann, der Business Case-Meilenstein übersprungen oder in vorherige Meilensteine integriert werden. In solchen Fällen erfolgen Wertpräsentation und Kaufentscheidungen oft informeller.

Durch die Erstellung eines klaren und überzeugenden Business Case unterstützt der Anbieter den Kunden dabei, die interne Ausrichtung voranzutreiben und das Engagement der Entscheidungsträger zu sichern.

Zweck

Der Business Case-Meilenstein dient dazu, Anbieter und Kunde über die finanziellen Auswirkungen der vorgeschlagenen Lösung abzustimmen. Dazu gehört nicht nur das Preisangebot des Anbieters, sondern vor allem der messbare Wert, den die Lösung für das Kundenunternehmen liefern soll.

Während die Preisgestaltung in den meisten Anbieterorganisationen in der Regel klar definiert ist, fällt es vielen Anbietern immer noch schwer, den Business Case des Kunden – also die finanziellen Vorteile und die Kapitalrendite, die der Kunde erwarten kann – effektiv zu berechnen, zu validieren und zu kommunizieren.

Dieser Meilenstein bietet praktische Anleitungen für:

• Strukturieren und quantifizieren Sie den Business Case für den Kunden

• Validieren Sie wichtige Annahmen mit den Stakeholdern des Kunden

• Schaffen Sie eine Übereinstimmung hinsichtlich der erwarteten Ergebnisse und finanziellen Erträge

Das Ziel besteht darin, dem Kunden dabei zu helfen, die Investition intern zu rechtfertigen und die Zustimmung der Stakeholder zu gewinnen, insbesondere in komplexen Entscheidungsumgebungen, in denen mehrere Geschäftseinheiten, Beschaffungsteams und Finanzabteilungen beteiligt sind.

Wichtig: Ein Business Case ist nur dann effektiv, wenn der Kunde aktiv an seiner Entwicklung beteiligt ist. Selbst das ausgefeilteste Finanzmodell greift ohne gemeinsame Verantwortung zu kurz. Dieser Meilenstein legt Wert auf Zusammenarbeit – die Einbindung der Stakeholder des Kunden in die Gestaltung des Business Case, um sicherzustellen, dass dieser ihre Prioritäten, ihren Kontext und ihre Erfolgskriterien widerspiegelt.

Durch die gemeinsame Erstellung des Business Case stärkt der Anbieter seine Position als strategischer Partner und schafft Glaubwürdigkeit im Hinblick auf den vorgeschlagenen Wert.

Methodik

Quantitatives Wertversprechen

Das quantitative Wertversprechen – auch als Werthypothese bezeichnet – stellt die messbaren positiven Auswirkungen dar, die die Lösung des Anbieters voraussichtlich für den Kunden haben wird.

Es ist das finanzielle Rückgrat des Business Case Milestone und bietet die Grundlage für die Berechnung des Customer Business Case .

Ein überzeugendes quantitatives Wertversprechen übersetzt den Geschäftswert in klare und quantifizierbare Begriffe. Es orientiert sich typischerweise an vier wichtigen Wirkungsbereichen:

• Zeit – Geschwindigkeitsgewinne, weniger Verzögerungen und eine schnellere Wertschöpfung.

• Geld – Kosteneinsparungen oder Umsatzgenerierung im Zusammenhang mit der Bewältigung vorrangiger Herausforderungen.

• Ressourcen – Effizientere Nutzung von Vermögenswerten, Arbeitskräften oder Materialien.

• Risiko – Reduzierung potenzieller Kosten im Zusammenhang mit betrieblichen, finanziellen oder Compliance-Risiken.

Beispiele für quantitative Wertversprechen: Kosteneinsparungen

• Energieeinsparungen

  Beispiel: „20 % Senkung der Energiekosten, das entspricht 200.000 US-Dollar jährlich für einen Standort, der derzeit 1 Million US-Dollar ausgibt.“

• Reduzierung der Arbeitskosten

  Beispiel: „30 % weniger manueller Aufwand, wodurch ein Betrieb mit 500.000 $ Arbeitskosten jährlich 150.000 $ spart.“

• Materialoptimierung

  Beispiel: „15 % weniger Materialabfall, wodurch bei einem Materialbudget von 500.000 $ eine jährliche Einsparung von 75.000 $ erzielt wird.“

• Wartungseffizienz

  Beispiel: „25 % weniger Wartungskosten, wodurch die jährlichen Kosten von einem Basiswert von 200.000 $ um 50.000 $ gesenkt werden.“

Beispiele für quantitative Wertversprechen: Umsatzwachstum

• Erhöhte Verkaufskapazität

  Beispiel: „10 % Steigerung der Produktionsleistung, was zu einem zusätzlichen Umsatz von 500.000 US-Dollar pro Jahr führt.“

• Upselling/Cross-Selling-Aktivierung

  Beispiel: „15 % Umsatzsteigerung pro Kunde durch bessere Zielgruppenansprache, was zu einem zusätzlichen Jahresumsatz von 300.000 US-Dollar führt.“

• Neuer Markteintritt

  Beispiel: „1 Million US-Dollar neuer Umsatz durch die Expansion in zwei zusätzliche Märkte mit einem prognostizierten Wachstum von 20 %.“

Beispiele für quantitative Wertversprechen: Zeiteffizienz

• Beschleunigte Produktionszyklen

  Beispiel: „20 % schnellere Zykluszeiten, wodurch 250.000 $ zusätzliche Quartalsleistung freigesetzt werden.“

• Reduzierte Ausfallzeiten

  Beispiel: „30 % weniger ungeplante Ausfallzeiten, wodurch die monatliche Produktivität um 100.000 $ wiederhergestellt wird.“

• Schnellere Entscheidungsfindung

  Beispiel: „20 % Zeitersparnis bei Entscheidungsabläufen, 300 Stunden Einsparung pro Jahr – im Wert von 45.000 US-Dollar.“

Beispiele für quantitative Wertangebote: Ressourcenoptimierung

• Bestandsreduzierung

  Beispiel: „25 % Reduzierung der Lagerhaltungskosten, wodurch 200.000 $ pro Jahr eingespart werden.“

• Anlagennutzung

  Beispiel: „15 % Verbesserung der Gerätenutzung, was zu einer jährlichen Mehrleistung von 100.000 $ führt.“

• Reduzierung der Compliance-Kosten

  Beispiel: „50.000 US-Dollar jährliche Ersparnis durch Vermeidung von Bußgeldern.“

Beispiele für quantitative Wertversprechen: Kostenvermeidung

• Risikoprävention

  Beispiel: „Geschätzte jährliche Einsparungen von 500.000 US-Dollar durch die Minderung von Cybersicherheitsrisiken.“

• Aufgeschobene Kapitalausgaben

  Beispiel: „1 Million US-Dollar aufgeschoben durch Verlängerung der Lebensdauer der Infrastruktur um 5 Jahre.“

• Strafvermeidung

  Beispiel: „100.000 US-Dollar jährliche Einsparung durch die Beseitigung von Bußgeldern durch verbesserte Berichterstattung.“

Kunden-Business-Case

Der Customer Business Case quantifiziert den finanziellen Vorteil, den der Kunde durch die Einführung der Lösung des Anbieters erwartet. Er berechnet sich aus der Differenz zwischen der Customer Business Opportunity (dem monetarisierbaren Wert, der durch die Lösung generiert wird) und dem Verkaufspreis (dem Betrag, den der Kunde für die Lösung zahlt):

Kunden-Business-Case = Kunden-Geschäftschance − Verkaufspreis

Damit der Business Case positiv ausfällt, muss der gelieferte Wert die Kosten der Lösung übersteigen:

Geschäftsmöglichkeit für Kunden > Verkaufspreis

Diese Gleichung ist nicht nur eine mathematische Übung – sie bildet die Grundlage für ein überzeugendes Argument gegenüber den Finanzinteressenten und Entscheidungsträgern des Kunden. Ein gut strukturierter Customer Business Case zeigt, dass die Lösung des Anbieters keine Ausgabe, sondern eine kluge Investition ist.

Der Customer Business Case muss stets in monetarisierbaren Begriffen ausgedrückt werden. Die Darstellung der Auswirkungen in Euro, Dollar oder anderen Währungseinheiten sorgt für Klarheit und Glaubwürdigkeit, insbesondere bei der Darstellung von Vorteilen wie Kostensenkungen, Umsatzsteigerungen oder vermiedenen Ausgaben.

Um einen fundierten und glaubwürdigen Customer Business Case zu berechnen, müssen vier wichtige Eingaben definiert werden:

1. Quantitatives Wertversprechen

2. Aktuelle Kundensituation

3. Zeithorizont

4. Zukünftige Situation des Kunden

1. Quantitatives Wertversprechen

Dies ist der messbare Nutzen, den die Lösung des Anbieters bieten kann. Er basiert auf den Erfahrungen des Anbieters mit ähnlichen Kunden, Branchen-Benchmarks oder Pilotprojektergebnissen. Wann immer möglich, sollte der Anbieter diese Schätzungen anhand realer Kundendaten validieren. Sind keine Daten verfügbar, sollte der Anbieter Hypothesen formulieren, die durch Logik und Referenzbeispiele untermauert sind, und diese gemeinsam mit dem Kunden validieren.

Beispiel:

„18 % Reduzierung des jährlichen Energieverbrauchs basierend auf einer Analyse nach der Implementierung von drei vergleichbaren Industriestandorten.“

2. Aktuelle Situation des Kunden

Dies ist die Ausgangsbasis des Kunden vor der Implementierung der Lösung. Der Kunde sollte die relevanten Betriebs- oder Finanzdaten als Ausgangspunkt bereitstellen. Dadurch wird sichergestellt, dass der Business Case auf der Realität des Kunden basiert – und nicht auf abstrakten Annahmen.

Beispiel:

„Durchschnittlicher Energieverbrauch der letzten fünf Jahre: 2.000.000 kWh jährlich.“

3. Zeithorizont

Dies definiert den Zeitrahmen für die Bewertung des Nutzens der Lösung. Je länger der Zeithorizont, desto höher der kumulative Wert – die Annahmen müssen jedoch realistisch bleiben. Ein typischer Zeithorizont liegt je nach Art der Lösung zwischen 1 und 5 Jahren.

Beispiel:

„3-jähriger Evaluierungszeitraum für den Einsatz eines Energieoptimierungssystems.“

4. Zukünftige Situation des Kunden

Dies stellt das erwartete Ergebnis am Ende des definierten Zeithorizonts dar, nachdem das quantitative Wertversprechen auf die aktuelle Situation des Kunden angewendet wurde. Es beschreibt den verbesserten Zustand, den der Kunde erreichen kann.

Das prognostizierte zukünftige Ergebnis wird mithilfe der folgenden Formel berechnet:

Zukünftige Situation des Kunden im Jahr n = Aktuelle Situation des Kunden × (1 − Quantitatives Wertversprechen)^n

Mit dieser Formel können Anbieter zeigen, wie die Lösung im Laufe der Zeit einen Mehrwert liefert, und sowohl kurzfristige Gewinne als auch langfristige Auswirkungen visualisieren. Je stärker die Verbesserung im Laufe der Zeit, desto überzeugender wird der Business Case.

Business Case Darstellung

Sobald der Customer Business Case berechnet ist, ist es wichtig, ihn in einem klaren, überzeugenden und für die Stakeholder relevanten Format zu präsentieren. Je nach Zielgruppe und Komplexität des Auftrags sollte der Anbieter eine oder mehrere Darstellungsmethoden wählen, um den Business Case effektiv zu kommunizieren.

Nachfolgend finden Sie zwei gängige und effektive Möglichkeiten zur Darstellung des Customer Business Case:

Nettogewinn

Der Nettogewinn bietet einen direkten Überblick über den gesamten finanziellen Nutzen, den der Kunde durch die Nutzung der Lösung des Anbieters erzielen würde. Er wird berechnet, indem der Kundenkaufpreis vom gesamten Kundenwert abgezogen wird – also dem monetarisierbaren Wert, der für den Kunden generiert wird.

Nettogewinn = Kundenwert − Kundenkaufpreis

Diese Darstellung bietet eine einfache und überzeugende Möglichkeit, den Vorteil der vorgeschlagenen Lösung zu quantifizieren.

Beispiel:

Wenn der Kundenwert 500.000 USD und der Kundenkaufpreis 300.000 USD beträgt:

Nettogewinn = 500.000 $ − 300.000 $ = 200.000 $

Das Ergebnis zeigt den absoluten Wert, den der Kunde durch die Investition gewinnt, und macht den finanziellen Nutzen klar und greifbar.

Kapitalrendite (RoI)

Der Return on Investment (RoI) ist eine weithin anerkannte Kennzahl, die die Rentabilität einer Investition in Prozent ausdrückt. Sie quantifiziert, wie viel Rendite der Kunde für jeden investierten Dollar erhält und ist besonders effektiv bei der Ansprache von Finanzinteressenten.

RoI (%) = (Nettogewinn / Kundenkaufpreis) × 100

Wo:

• Nettogewinn = Kundenwert − Kundenkaufpreis

• Kaufpreis des Kunden = Gesamtinvestition des Kunden

Beispiel:

Wenn der Kundenwert 500.000 USD und der Kundenkaufpreis 300.000 USD beträgt:

• Nettogewinn = 200.000 $

• RoI (%) = (200.000 $ / 300.000 $) × 100 = 66,67 %

Dies bedeutet, dass der Kunde eine Rendite von 66,67 % auf seine Investition erhält – ein Beweis für die Effizienz und Rentabilität der vorgeschlagenen Lösung.

Amortisationszeit

Die Amortisationszeit gibt an, wie lange es dauert, bis der Kunde seine Anfangsinvestition durch die Vorteile der Lösung wieder hereinholt. Sie ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, zu zeigen, wie schnell der Kunde mit der Gewinnschwelle rechnen kann.

Amortisationszeit (Jahre) = Kundenkaufpreis / Jährlicher Cashflow

Wo:

• Der Kundenkaufpreis ist die gesamte Vorabinvestition des Kunden.

• Der jährliche Cashflow stellt den geschätzten jährlichen Wert dar, der durch die Lösung generiert wird (normalerweise berechnet als Kundenwert/Zeithorizont ).

Beispiel:

Wenn der Kundenkaufpreis 300.000 USD beträgt und der erwartete jährliche Cashflow 200.000 USD beträgt:

Amortisationszeit = 300.000 $ / 200.000 $ = 1,5 Jahre

Dies bedeutet, dass der Kunde die gesamte Investition in 1,5 Jahren zurückerhält.

Gesamtbetriebskosten (TCO)

Die Gesamtbetriebskosten (TCO) spiegeln den gesamten finanziellen Aufwand wider, der mit der Einführung der Lösung über ihren gesamten Lebenszyklus verbunden ist. Dazu gehören nicht nur die Anfangsinvestition, sondern auch alle laufenden Kosten für Betrieb und Wartung der Lösung.

TCO = Kundenkaufpreis + Gesamte laufende Kosten

Zu den laufenden Kosten können Wartung, Support, Energieverbrauch, Softwareabonnements und andere wiederkehrende Ausgaben gehören.

Beispiel:

Wenn der Kundenkaufpreis 300.000 US-Dollar beträgt und die laufenden Kosten über einen Zeitraum von 5 Jahren 50.000 US-Dollar pro Jahr betragen:

Gesamtbetriebskosten = 300.000 USD + (50.000 USD × 5) = 550.000 USD

Diese Darstellung hilft den Stakeholdern des Kunden – insbesondere im Finanz- oder Betriebsbereich –, die langfristigen Kostenauswirkungen der Investition zu verstehen.

Interner Zinsfuß (IRR)

Der interne Zinsfuß (IRR) drückt die erwartete jährliche Rendite der Investition unter Berücksichtigung des Zeitpunkts und der Höhe zukünftiger Cashflows aus. Der IRR ist insbesondere beim Vergleich mehrerer Anlageoptionen relevant.

IRR ist der Abzinsungssatz ( r ), der den Nettogegenwartswert (NPV) aller zukünftigen Cashflows gleich Null setzt:

0 = Σ (Cashflow im Jahr t / (1 + r)^t) − Kundenkaufpreis

Wo:

• Der Cashflow im Jahr t ist der in jedem Jahr des Zeithorizonts generierte Wert.

• r ist der IRR, der den NPV gleich Null macht.

Beispiel:

Wenn der Kaufpreis des Kunden 300.000 US-Dollar beträgt und die prognostizierten Vorteile wie folgt sind:

• Jahr 1: 120.000 USD

• Jahr 2: 150.000 USD

• Jahr 3: 180.000 USD

Dann ist der IRR der Zinssatz r , der Folgendes löst:

0 = (120.000 / (1 + r)^1) + (150.000 / (1 + r)^2) + (180.000 / (1 + r)^3) − 300.000

Der daraus resultierende IRR gibt die durchschnittliche jährliche Rendite an, die der Kunde für seine Investition erwarten kann.

Lassen Sie mich wissen, wenn Sie bereit sind, mit dem nächsten Abschnitt fortzufahren.

Die Amortisationszeit ist die Zeit, die eine Investition benötigt, um genügend Erträge zu erwirtschaften, um die anfänglichen Kosten zu decken. Sie bietet eine klare Vorstellung davon, wie schnell der Kunde die Gewinnschwelle erreichen kann.

Die Formel zur Berechnung der Amortisationszeit lautet:

Amortisationszeit (Jahre) = Anfängliche Investitionskosten / Jährlicher Cashflow

Wo:

• Die anfänglichen Investitionskosten sind der Kaufpreis für den Kunden.

• Der jährliche Cashflow stellt den geschätzten jährlichen Nutzen dar (Kundenwert geteilt durch den Zeithorizont).

Wenn beispielsweise der Kundenkaufpreis 300.000 USD beträgt und der jährliche Cashflow auf 200.000 USD geschätzt wird:

Amortisationszeit (Jahre) = 300.000 USD / 200.000 USD = 1,5 Jahre

Diese Berechnung zeigt, dass sich die Anfangsinvestition in 1,5 Jahren vollständig amortisiert.

Ausführung

Der Meilenstein des Business Case besteht aus den folgenden Aktivitäten:

1. Wählen Sie Kundenprobleme mit finanziellen Auswirkungen aus

2. Kundendaten sammeln

3. Berechnen Sie die Kosten der Untätigkeit für den Kunden

4. Verkaufspreisberechnung

5. Berechnen Sie den Business Case für den Kunden

6. Entwurf einer Business Case-Präsentation

7. Kommerzielle Coaching-Sitzung

8. Meeting zur Business Case-Validierung

Die Umsetzung dieses Meilensteins wird vom Vertriebsmitarbeiter geleitet, der die Koordination zwischen den internen Teams und die Einbindung der Interessengruppen des Kunden sicherstellt.

Zur Unterstützung einer erfolgreichen Umsetzung kann der Vertriebsmitarbeiter durch folgende Personen unterstützt werden:

• Bid Manager – falls zutreffend innerhalb der Organisation des Anbieters

• Customer Success Manager – falls zutreffend innerhalb der Organisation des Anbieters

Dieser Meilenstein erfordert eine aktive Zusammenarbeit mit dem Kunden , insbesondere beim Austausch von Basisdaten und der Validierung der zugrunde liegenden Annahmen. Eine enge Zusammenarbeit mit den Stakeholdern des Kunden gewährleistet Glaubwürdigkeit, Transparenz und die Ausrichtung auf die erwarteten Wertergebnisse.

Die folgenden Abschnitte enthalten detaillierte Anleitungen zur Ausführung jeder der oben aufgeführten Aktivitäten.

1. Wählen Sie Kundenprobleme mit finanziellen Auswirkungen aus

Der erste Schritt zur Erstellung eines überzeugenden Business Case besteht darin, Kundenherausforderungen mit klaren und messbaren finanziellen Auswirkungen zu identifizieren und zu priorisieren. Diese Herausforderungen werden in der Regel in früheren Meilensteinen aufgedeckt – beginnend mit der Wertermittlung, verfeinert durch die Wertpräsentation und vertieft im Value Design Workshop und der Wertdemonstration.

In dieser Phase sollte der Vertriebsmitarbeiter die dringendsten Geschäftsprobleme des Kunden genau kennen und wissen, mit welchen Angeboten des Anbieters diese Probleme am besten gelöst werden können.

Beispielsweise wurde festgestellt, dass der Kunde mit erhöhten Energiekosten zu kämpfen hat, die seine Gewinnmargen erheblich beeinträchtigen. Da der Kunde seine Preise nicht erhöhen kann, ohne seine Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden, ist diese Ineffizienz zu einem kritischen Problem geworden. Um die Dringlichkeit zu erhöhen, hat das Unternehmen seinen Aktionären ehrgeizige Rentabilitätsziele gesetzt und dieser Herausforderung höchste Priorität eingeräumt.

In einem solchen Fall sollte der Vertriebsmitarbeiter den Business Case auf die konkrete Herausforderung der Energiekostensenkung konzentrieren und dabei sicherstellen, dass die finanziellen Auswirkungen klar dargelegt und mit den strategischen Geschäftszielen verknüpft werden.

2. Kundendaten sammeln

Sobald die wichtigsten Herausforderungen identifiziert sind, besteht der nächste Schritt darin, die erforderlichen Daten zu sammeln, um ihre finanziellen Auswirkungen zu quantifizieren. In vielen Fällen sind diese Informationen bereits im Rahmen früherer Meilensteine entstanden. Wenn möglich, sollte der Vertriebsmitarbeiter auch interne Quellen konsultieren oder öffentlich zugängliche Dokumente des Kunden prüfen – wie etwa Jahresberichte oder Investorenpräsentationen.

Liegen keine direkten Daten vor, sollte der Vertriebsmitarbeiter erste Schätzungen auf Basis von Branchenbenchmarks oder Referenzfällen erstellen. Diese Schätzungen können dann in einem individuellen Gespräch mit dem Kunden zur Entwicklung eines Business Case validiert werden. Ziel dieses Meetings ist die Abstimmung der wichtigsten Eingabedaten zur Berechnung eines glaubwürdigen und relevanten Business Case.

Während dieser Sitzung sollte der Vertriebsmitarbeiter den Zweck des Gesprächs klar erläutern und den Kunden um Transparenz hinsichtlich der Kostenstrukturen, Basiskennzahlen oder Betriebsdaten im Zusammenhang mit dem angestrebten Anwendungsfall bitten.

Wenn sich der Business Case beispielsweise auf Energieeinsparungen konzentriert, wird ein Datenpunkt wie „200.000 US-Dollar jährliche Energieausgaben“ zur Grundlage für die Berechnung des Customer Business Case.

Neben den direkten Kosten sollte der Vertriebsmitarbeiter auch damit verbundene oder versteckte Auswirkungen untersuchen, die den Business Case stärken können. Um das obige Beispiel fortzusetzen: Steigende Energiekosten können nicht nur die Marge verringern, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit einschränken oder Investitionen in Wachstum hemmen. Die Quantifizierung dieser indirekten Effekte kann den Business Case deutlich stärken.

Am Ende dieser Aktivität sollte der Vertriebsmitarbeiter sicherstellen, dass alle notwendigen Eingabedaten – sowohl direkte als auch indirekte – erfasst, validiert und dokumentiert wurden. Dies schafft eine solide Grundlage für die nächsten Schritte.

3. Berechnen Sie die Kosten der Untätigkeit für den Kunden

Die Kosten der Untätigkeit beziffern die finanziellen Konsequenzen, die dem Kunden entstehen, wenn er ein vorrangiges Problem nicht löst. Diese Berechnung verschiebt die Diskussion von „Warum sollten wir kaufen?“ zu „Was kostet es uns, wenn wir nicht handeln?“ – und schafft so Dringlichkeit und verstärkt die Argumente für Veränderungen.

Um die Kosten der Untätigkeit abzuschätzen, muss der Vertriebsmitarbeiter zunächst ein klares quantitatives Wertversprechen formulieren – eine Prognose der messbaren Auswirkungen, die die Lösung des Anbieters erzielen könnte. Diese Prognose wird auch als Werthypothese bezeichnet und sollte auf früheren Kundenkontakten, validierten Benchmarks oder veröffentlichten Branchenstudien basieren.

Liegt keine validierte Werthypothese vor, sollte sich der Anbieter auf indikative Anwendungsfallschätzungen oder Ergebnisse aus Pilotprojekten stützen. Im Laufe der Zeit sollten diese Hypothesen anhand tatsächlicher Projektergebnisse und Feedbackschleifen mit Referenzkunden verfeinert werden.

Nehmen wir beispielsweise an, der Kunde gibt jährlich 200.000 US-Dollar für Energie aus und gibt an, dass die Energieineffizienz seine Gesamtrentabilität um 5 % beeinträchtigt. Wenn die Lösung des Anbieters typischerweise zu einer Reduzierung des Energieverbrauchs um 18 % führt, könnte die Verbesserung die Rentabilität um schätzungsweise 1,5 % steigern, was einem jährlichen Wert von 400.000 US-Dollar entspricht.

In diesem Fall könnten die Kosten der Untätigkeit wie folgt zusammengefasst werden:

„Wenn dieses Problem nicht gelöst wird, entstehen dem Kunden weiterhin Kosten in Höhe von 600.000 US-Dollar pro Jahr – 200.000 US-Dollar an vermeidbaren Energiekosten und 400.000 US-Dollar an nicht realisiertem Gewinn.“

Es ist wichtig zu betonen, dass diese Berechnung nicht vom Verkaufspreis des Anbieters abhängt. Ziel ist es, in dieser Phase eine glaubwürdige, datenbasierte Argumentation für das Handeln zu etablieren. Indem der Vertriebsmitarbeiter die Chance finanziell darstellt, legt er den Grundstein für ein sinnvolles Engagement – unabhängig von Budgetverfügbarkeit oder Preisfragen.

4. Verkaufspreisberechnung

Obwohl jede Anbieterorganisation über ein eigenes Preismodell verfügt, bietet dieser Meilenstein einen strukturierten Überblick über die wichtigsten Komponenten, aus denen sich der kundenorientierte Verkaufspreis zusammensetzt.

Der Verkaufspreis ist der Gesamtbetrag, den der Kunde für die vorgeschlagene Lösung zahlen muss. Er umfasst in der Regel:

• Investitionsausgaben (CapEx): Einmalige Vorabkosten für die Initiierung des Projekts.

• Betriebsausgaben (OpEx): Wiederkehrende Kosten, die im Laufe der Zeit mit dem Betrieb und der Wartung der Lösung verbunden sind.

Vertriebsmitarbeiter und Angebotsmanager (sofern verfügbar) arbeiten eng zusammen, um die vollständige Preisaufschlüsselung der Lösung festzulegen. Diese Berechnung sollte folgende Elemente berücksichtigen:

Stückliste (BoM) und Leistungsumfang (SoW)

• BoM: Eine detaillierte Liste aller Produkte, die zur Bereitstellung der Lösung erforderlich sind, einschließlich Hardware, Software, Mengen, Stückpreise und relevante Annahmen oder Ausschlüsse.

• SoW: Eine Beschreibung aller Serviceaktivitäten, die zur Implementierung und Aufrechterhaltung der Lösung erforderlich sind, einschließlich des geschätzten Aufwands (z. B. Manntage), des Zeitplans, der Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Lieferannahmen.

Projektabwicklungsplan

Der Lieferplan beschreibt die Reihenfolge aller Projektkomponenten. Er umfasst in der Regel:

• Zeitpläne für die Service- und Produktlieferung (z. B. Gantt-Diagramm)

• Rollen und Verantwortlichkeiten (zB RASCI-Matrix)

• Versandplanung, Logistik, Annahmen, Ausschlüsse und Abhängigkeiten

Lieferkosten des Lieferanten

Dies sind die internen Kosten, die dem Anbieter für die Bereitstellung der Lösung entstehen, einschließlich:

• Produkt- und Servicekosten (CapEx und OpEx)

• Ressourcenzuweisungen

• Risikovorsorge

Diese Berechnung wird normalerweise vom Bid Manager erstellt (sofern vorhanden).

Rechnungsplan

Ein klar strukturierter Rechnungsplan ist unerlässlich, um Transparenz und Übereinstimmung mit den Vertragsbedingungen zu gewährleisten. Der Plan sollte Folgendes berücksichtigen:

• Projektphasen

• Zahlungsmeilensteine

• Kundenpräferenzen

Dies ermöglicht eine reibungslosere Geschäftsabwicklung und reduziert Zahlungsverzögerungen.

Cashflow des Lieferanten

Der Cashflow-Plan bildet eingehende und ausgehende Zahlungen im Laufe des Projekts ab. Die Aufrechterhaltung eines positiven Cashflows ist für die Projektdurchführbarkeit von entscheidender Bedeutung und sollte vom Bid Manager durchgehend überwacht werden.

Empfohlener Preisansatz

Der Value Accelerator empfiehlt die Verwendung eines wertorientierten Preismodells . Dabei orientiert sich der Verkaufspreis am messbaren Kundenwert und nicht an den Lieferkosten. Dieser Ansatz erhöht die Fairness, verbessert die Erfolgsquote und verlagert den Fokus vom Preis auf die Wirkung.

Bewährte Methoden

• Minimieren Sie die Investitionskosten : Senken Sie die Vorlaufkosten, um die Eintrittsbarrieren für den Kunden zu verringern.

• Betonen Sie OpEx : Bauen Sie wiederkehrende Einnahmequellen auf und sorgen Sie für langfristiges Engagement und einen stabileren Cashflow.

• Intern validieren : Führen Sie interne Überprüfungen mit den Produktmanagement-, Liefer- und Finanzteams durch, um Genauigkeit und Übereinstimmung sicherzustellen.

5. Berechnen Sie den Business Case für den Kunden

Sobald die Kosten der Untätigkeit für den Kunden und der Verkaufspreis definiert sind, fasst der Vertriebsmitarbeiter diese Informationen in einem klaren und überzeugenden Business Case für den Kunden zusammen.

Ziel ist es, die konkreten finanziellen Vorteile aufzuzeigen, die der Kunde durch die Behebung der identifizierten Schwachstellen erzielen kann – im Vergleich zu den dafür erforderlichen Investitionen. Das Ergebnis ist ein glaubwürdiger Business Case, der die Entscheidungsfindung unterstützt und das Angebot des Anbieters rechtfertigt.

Bevor der Vertriebsmitarbeiter den Business Case extern präsentiert, sollte er ihn intern validieren. Dazu gehört die Bestätigung, dass:

• Der für den Kunden geschaffene Wert übersteigt die vorgeschlagene Investition deutlich

• Die erwartete Rendite ist signifikant genug, um eine Kaufentscheidung zu motivieren

• Die Berechnungen werden mit den Kundenerwartungen und den Lieferkapazitäten der Lieferanten abgestimmt

Beispiel: Kunden-Business-Case-Berechnung

Dieses Beispiel veranschaulicht, wie ein Business Case auf der Grundlage der Energiekostensenkung berechnet und präsentiert wird.

Schritt 1: Definieren der Eingabedaten

• Schmerzpunkt: Hoher Energieverbrauch

• Kunden-Ist-Situation: 150 kWh/m²/Jahr

• Quantitatives Wertversprechen: 18 % Reduzierung des Energieverbrauchs im Vergleich zum Vorjahr

• Zeithorizont: 5 Jahre

• Kosten pro kWh: 0,25 $

• Größe der Kundenanlage: 100.000 m²

Schritt 2: Berechnen Sie den Energieverbrauch mit und ohne die Lösung des Anbieters

Ohne die Lösung des Anbieters (Kosten der Untätigkeit):

Jahresverbrauch = 150 kWh

5-Jahres-Summe = 150 × 5 = 750 kWh/m²

Gesamt für die gesamte Fläche = 750 × 100.000 = 75.000.000 kWh

Kosten der Untätigkeit = 75.000.000 × 0,25 $ = 18.750.000 $

Mit der Lösung des Anbieters (zukünftige Situation):

Jährliche Berechnung mit der Formel:

Zukünftiger Wert = Aktueller Wert × (1 − Reduktionsrate)^n

• Jahr 1: 150 × 0,82 = 123,00

• Jahr 2: 150 × 0,82² = 100,86

• Jahr 3: 150 × 0,82³ = 82,71

• Jahr 4: 150 × 0,82⁴ = 67,82

• Jahr 5: 150 × 0,82⁵ = 55,61

Gesamtenergieverbrauch über 5 Jahre = 429,99 kWh/m²

Gesamt für die gesamte Fläche = 429,99 × 100.000 = 42.999.000 kWh

Zukünftige Kosten = 42.999.000 × 0,25 $ = 10.749.750 $

Schritt 3: Berechnen Sie die Geschäftschancen des Kunden

Geschäftsmöglichkeit für Kunden = Kosten der Untätigkeit − Zukünftige Kosten

18.750.000 $ − 10.749.750 $ = 8.000.250 $

Schritt 4: Wertmäßigen Verkaufspreis festlegen

Das wertorientierte Preismodell teilt dem Anbieter einen fairen Anteil der Geschäftschancen zu. Zum Beispiel:

• Fair-Value-Aktienquote: 25 %

Verkaufspreis = 8.000.250 $ × 0,25 = 2.000.062,50 $

Schritt 5: Berechnen Sie den Business Case für den Kunden

Kunden-Business-Case = Geschäftsmöglichkeit − Verkaufspreis

8.000.250 $ − 2.000.062,50 $ = 6.000.187,50 $

Endergebnis

Der Business Case zeigt deutlich, dass der Kunde durch die Behebung des identifizierten Problems über einen Zeitraum von fünf Jahren einen finanziellen Nettovorteil von 6 Millionen US-Dollar erzielen kann, nach Berücksichtigung der Kosten für die Lösung des Anbieters.

Bewährte Methoden

• Gehen Sie von konservativen Annahmen aus: Dies erhöht das Vertrauen und verringert die Risikowahrnehmung.

• Konzentrieren Sie sich auf Einfachheit: Heben Sie zur Verdeutlichung die drei wichtigsten Finanzzahlen hervor.

• Validieren Sie mit Kundendaten: Nutzen Sie, sofern verfügbar, echte Kundeneingaben. Andernfalls verwenden Sie Branchenbenchmarks als Diskussionsgrundlage.

• Testen Sie mit internen Stakeholdern: Überprüfen Sie die Berechnungen mit den technischen und finanziellen Teams, bevor Sie sie dem Kunden präsentieren.

Ein glaubwürdiger und gut strukturierter Business Case unterstützt nicht nur Kaufentscheidungen – er stärkt auch die Beziehung zum Kunden und unterstreicht den Wert eines strukturierten, erkenntnisorientierten Vertriebsansatzes.

6. Entwurf der Business Case-Präsentation

Sobald der Business Case des Kunden berechnet und intern validiert wurde, sollte der Vertriebsmitarbeiter eine maßgeschneiderte Präsentation vorbereiten, um ihn den Stakeholdern des Kunden klar und überzeugend zu vermitteln.

Der erste Schritt besteht darin, die für das Publikum am besten geeignete Darstellung des Geschäftsfalls auszuwählen. Wie im Abschnitt zur Methodik oben beschrieben, stehen mehrere Darstellungsformate zur Verfügung.

Beispielsweise kann der Vertriebsmitarbeiter die RoI-Darstellung wählen, um die finanzielle Effizienz der Investition hervorzuheben. Hier ein anschauliches Beispiel:

Beispiel: RoI-basierte Darstellung

Annahmen:

• Geschäftsmöglichkeit für Kunden: 8.000.250 USD

• Verkaufspreis (wertbasiert): 2.000.062,50 USD

• Nettogewinn: 8.000.250 $ − 2.000.062,50 $ = 6.000.187,50 $

RoI-Berechnung:

RoI (%) = (Nettogewinn / Verkaufspreis) × 100

RoI (%) = (6.000.187,50 $ / 2.000.062,50 $) × 100 = 300 %

Das bedeutet, dass der Kunde für jeden investierten Dollar zusätzlich 3 Dollar erhält – was auf eine hohe Kapitalrendite hindeutet.

Berechnung der Amortisationszeit:

Amortisationszeit (Jahre) = 100 / RoI (%)

Amortisationszeit = 100 / 300 = 0,33 Jahre oder ungefähr 4 Monate

Bewährte Methoden

• Vor der Präsentation validieren: Stellen Sie sicher, dass alle Eingaben und Annahmen intern überprüft und genehmigt wurden.

• Verwenden Sie konservative Zahlen: Untertriebene Prognosen schaffen mehr Vertrauen als allzu optimistische Behauptungen.

• Halten Sie es einfach: Heben Sie nicht mehr als drei Schlüsselkennzahlen hervor, um die Übersichtlichkeit zu wahren.

• Fragen vorwegnehmen: Bereiten Sie Erklärungen zu Methodik, Annahmen und Datenquellen vor.

Erstellen der Präsentation

Die Business Case-Präsentation ist kein formeller Vorschlag oder verbindlicher Vertrag. Sie ist ein Kommunikationsinstrument, das folgende Ziele verfolgt:

• Fassen Sie den Wert der Lösung des Anbieters zusammen

• Bestätigen Sie die Übereinstimmung mit den Kundenerwartungen

• Initiieren Sie interne Diskussionen mit weiteren Kundeninteressensgruppen

Die Präsentation sollte die folgenden Abschnitte enthalten:

1. Zusammenfassung der bisherigen Meilensteine

• Zusammenfassung der kommerziellen Erkenntnisse, die im Meilenstein „Wertpräsentation“ eingeführt wurden

• Wichtige Ergebnisse aus dem Wertdesign-Workshop und der Wertdemonstration

• Namen und Rollen der an früheren Aktivitäten beteiligten Kundeninteressensgruppen

2. Kunden-Business-Case

• Klare Darstellung der Kosten der Untätigkeit für den Kunden

• Definition der Geschäftsmöglichkeit des Kunden

• Übersicht über den Verkaufspreis

• Ausgewählte Business Case-Darstellung (z. B. RoI, Amortisationszeit)

• Erläuterung der Methodik und Datenquellen

• Namen der Kundeninteressensgruppen, die zur Analyse beigetragen oder diese validiert haben

3. Verkaufspreisaufschlüsselung

• Aufteilung zwischen CapEx- und OpEx -Komponenten

• Kurze Erklärung zur Konstruktion des Preismodells

• Verweis auf wertorientierte Preisprinzipien, sofern zutreffend

4. Lieferplan auf hoher Ebene

• Zusammenfassung des Lösungs- oder Serviceangebots

• Wichtige Liefermeilensteine und voraussichtlicher Zeitplan

• Ausrichtung auf die Projektanforderungen des Kunden

5. Geschäftsmodell und Bedingungen

• Überblick über das Geschäftsmodell

• Alle vorgeschlagenen Geschäftsbedingungen, die von Standardvorlagen abweichen

• Klarstellungen zur Abrechnungsstruktur, Lizenzierung oder vertraglichen Vereinbarungen

6. Nächste Schritte

• Übersicht über die nächsten Schritte zur internen Genehmigung und Abstimmung

• Liste typischer Entscheidungsträger, die am Kaufprozess des Kunden beteiligt sind (z. B. Beschaffung, IT, Recht)

• Voraussichtlicher Zeitplan für die interne Überprüfung und Rückmeldung des Kunden

7. Kommerzielle Coaching-Sitzung

Bevor der Vertriebsmitarbeiter den Business Case der gesamten Kundenkäufergruppe vorstellt, sollte er eine Einzelcoaching-Sitzung mit einem wichtigen Kundenbeteiligten vereinbaren – in der Regel mit dem Mobilisierer, dem Champion oder einer Person mit ähnlicher Rolle, die die Initiative innerhalb der Kundenorganisation aktiv vorantreibt.

Diese Sitzung dient als gemeinsames Abstimmungstreffen. Ziel ist es, die Business Case-Präsentation zu testen, zu verfeinern und vorzubereiten, um sicherzustellen, dass sie beim erweiterten Entscheidungsteam Anklang findet.

Kundenrolle im Coaching

Der Kunde sollte dazu ermutigt werden:

• Überprüfen Sie die Business-Case-Präsentation und geben Sie Feedback zu Klarheit, Struktur und Relevanz.

• Heben Sie fehlende Elemente hervor , die möglicherweise erforderlich sind, um die interne Zustimmung zu sichern, z. B. bestimmte KPIs, Kostenaufschlüsselungen oder Zusammenfassungen auf Führungsebene.

• Bewerten Sie die kommerzielle Ausrichtung und beurteilen Sie, wie gut der Business Case die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens unterstützt.

• Identifizieren Sie die wichtigsten internen Stakeholder , einschließlich Budgetverantwortlicher und endgültiger Entscheidungsträger, die an der bevorstehenden Präsentation beteiligt werden sollten.

• Unterstützen Sie die nächsten Schritte , beispielsweise die Organisation des abschließenden Meetings zur Präsentation des Business Case mit der breiteren Interessengruppe des Kunden.

Rolle des Vertriebsmitarbeiters in der Coaching-Sitzung

Der Vertriebsmitarbeiter spielt eine aktive Rolle dabei, den Kunden zu einem internen Fürsprecher der Lösung zu machen. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Erläutern des typischen Kaufprozesses des Kunden , insbesondere wenn die Lösung oder das Engagement-Modell für das Unternehmen des Kunden neu ist. Dazu gehört auch die Identifizierung interner Schritte wie die Abstimmung der Beschaffung, die rechtliche Prüfung oder abteilungsübergreifende Genehmigungen.

• Den Kunden in die Lage versetzen, den Business Case effektiv zu kommunizieren , und dabei berücksichtigen, dass die wichtigsten internen Gespräche oft ohne die Anwesenheit des Anbieters stattfinden.

• Anpassung des Coachings an den Kommunikationsstil der Stakeholder :

  • Ermutigen Sie Stakeholder, die auf Storytelling ausgerichtet sind , die Lösung mit einer überzeugenden Erzählung zu verknüpfen, und helfen Sie ihnen gleichzeitig, sich auf detaillierte Fragen vorzubereiten.

  • Helfen Sie detailorientierten Stakeholdern , sich auf das Gesamtbild zu konzentrieren, und leiten Sie sie an, die Botschaft am Geschäftswert auszurichten – nicht nur an technischen Details.

Abschließende Verfeinerung und nächste Schritte

Im Anschluss an die Sitzung sollte der Vertriebsmitarbeiter die Kundeneingaben in die Präsentation einarbeiten und eine überarbeitete Version zur endgültigen Bestätigung vorlegen. Nach der Genehmigung sollte der Interessenvertreter des Kunden – idealerweise der Mobilisierer – die Leitung bei der Organisation des nächsten internen Meetings mit der gesamten Einkaufsgruppe übernehmen.

Dieser Schritt der internen Abstimmung verbessert die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftsabschlusses erheblich und stellt sicher, dass der Business Case gut verstanden, von wichtigen Einflussnehmern unterstützt und für die Genehmigung durch die Geschäftsleitung bereit ist.

8. Meeting zur Validierung des Business Case

Das Meeting zur Business Case-Validierung ist die letzte Aktivität des Business Case-Meilensteins. In dieser Sitzung präsentiert der Vertriebsmitarbeiter den Business Case einer größeren Gruppe von Kundeninteressenten – typischerweise Entscheidungsträgern, Budgetverantwortlichen und Prozessbeeinflussern.

Ziele des Treffens

Ziel des Treffens ist es:

• Sichere Validierung des Kunden-Business-Cases durch wichtige Stakeholder

• Bestätigen Sie die Budgetverfügbarkeit und -ausrichtung

• Identifizieren Sie Budget- und Prozessverantwortliche, die an den bevorstehenden Einkaufsschritten beteiligt sind

• Definieren Sie die nächsten Schritte im internen Entscheidungs- und Beschaffungsprozess des Kunden

Es ist wichtig zu beachten, dass die endgültige Genehmigung in diesem Meeting selten erteilt wird. In den meisten Fällen wünscht der Kunde eine interne Folgesitzung – oft geleitet vom Mobilisierer oder einem anderen internen Befürworter –, um den Business Case mit weiteren Entscheidungsträgern zu besprechen. In diesem internen Gespräch, das in der Regel ohne Anwesenheit des Anbieters stattfindet, wird oft die endgültige Kaufentscheidung getroffen.

Typischer Verlauf

Die Sicherung der kommerziellen Genehmigung erfordert in der Regel mehrere Berührungspunkte. Der Prozess kann in folgender Reihenfolge ablaufen:

1. Validierungsmeeting: Der Vertriebsmitarbeiter hält die Business Case-Präsentation vor den wichtigsten Stakeholdern des Kunden.

2. Interne Kundendiskussion: Der Mobilisierer oder Champion leitet interne Abstimmungstreffen, um den Vorschlag bekannt zu machen.

3. Nachverfolgung des Anbieters: Der Vertriebsmitarbeiter bleibt engagiert, um Fragen zu beantworten, Zahlen zu klären und die Dynamik aufrechtzuerhalten.

4. Endgültige Entscheidung: Der Kunde teilt das Ergebnis und die nächsten Schritte mit, die die Weiterführung der Beschaffung, eine rechtliche Prüfung oder eine formelle Verpflichtung umfassen können.

Weitere Hinweise zur Verwaltung von Schritten nach der Validierung finden Sie in Meilenstein 6 des Value Accelerator Framework.

Bewährte Methoden

• Beginnen Sie mit den drei wichtigsten Zahlen: Beginnen Sie die Präsentation, indem Sie die wichtigsten Zahlen hervorheben – typischerweise Nettogewinn, Kapitalrendite und Amortisationszeit. Fassen Sie kleinere Werte zu einer einzigen Zahl zusammen, um Ablenkung zu vermeiden.

• Gleichgewicht zwischen Ambition und Glaubwürdigkeit: Verwenden Sie optimistische, aber realistische Prognosen. Zu konservative Schätzungen können den wahrgenommenen Wert verwässern, während überhöhte Zahlen Zweifel wecken und eine Bestätigung durch die Finanzteams der Kunden nach sich ziehen können.

• Halten Sie die Mathematik einfach: Verwenden Sie einfache, leicht verständliche Berechnungen. Komplexe Formeln können Entscheidungen verzögern oder unnötige Reibung verursachen. Visualisieren Sie den Business Case nach Möglichkeit mit übersichtlichen Tabellen oder Diagrammen.

Qualitätstore

• Der Business Case des Kunden wird intern innerhalb der Organisation des Anbieters berechnet und genehmigt

• Der Kunde genehmigt den Business Case

• Das Budget des Kunden wird validiert

• Kundenbudget und Prozessverantwortliche werden identifiziert

Artefakte zur Verkaufsförderung

• Liste mit Beispielen für quantitative Wertversprechen: Eine kuratierte Liste quantitativer Wertversprechen, geordnet nach Branche und Anwendungsfall. Diese Beispiele helfen Vertriebsmitarbeitern, messbare Vorteile zu formulieren, die auf die Schwachstellen der Kunden und strategische Initiativen abgestimmt sind.

• Vorlage für die Präsentation eines Business Case: Eine Vorlage zur überzeugenden Präsentation eines Business Case.

Hinweis: Alle oben genannten Vorlagen und Tools sind in der Value Accelerator Academy verfügbar. Die Academy stellt Vertriebsmitarbeitern einsatzbereite Ressourcen zur Verfügung, die vom Value Accelerator-Team entwickelt wurden, um die effektive Erreichung jedes Meilensteins zu unterstützen.

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