Introduzione

Milestone -2: Value-selling Foundation fa parte della fase di pre-coinvolgimento del Value Accelerator Framework.

Questa milestone è obbligatoria e fornisce la base strategica per la costruzione di un sistema di go-to-market scalabile, basato su insight e valore. Deve essere completata prima di cogliere le opportunità di business dei singoli clienti , poiché definisce gli elementi costitutivi commerciali necessari per coinvolgere i potenziali clienti in modo pertinente, comunicare un valore differenziato e supportare conversazioni di vendita orientate ai risultati.

Questa milestone non viene eseguita per ogni cliente, ma a livello di segmento o verticale , in genere una volta all'anno o al momento del lancio di una nuova offerta, del riposizionamento della proposta di valore o dell'ingresso in un nuovo mercato.

Riunisce gli stakeholder di vendita, marketing e prodotto per allinearli sugli elementi strategici fondamentali che sostengono un coinvolgimento efficace del cliente. Una volta completato, consente al fornitore di passare da un modello di vendita ad hoc o basato sull'intuizione a un sistema strutturato e ripetibile che supporta una crescita costante del fatturato.

Scopo

Lo scopo di Milestone -2: Value-selling Foundation è definire i componenti fondamentali di un sistema di vendita del valore che consenta messaggi coerenti, rilevanza per il cliente ed esecuzione scalabile del go-to-market in ambito vendite, marketing e prodotto.

Senza queste basi, gli sforzi di vendita rimangono disconnessi, il marketing manca di concentrazione e le conversazioni con i clienti dipendono eccessivamente dal talento o dall'intuizione individuale. Questa milestone struttura la strategia commerciale del fornitore allineando i team interfunzionali attorno a un linguaggio, a un insieme di priorità e a un modello di esecuzione comuni.

Di seguito sono riportati i sei elementi essenziali che questa pietra miliare offre:

• Proposta di prodotto e di valore: illustra chiaramente in che modo la soluzione genera un impatto aziendale, perché è credibile e come supporta gli obiettivi dell'acquirente. Deve essere semplice, convincente e facile da utilizzare per i rappresentanti di vendita in qualsiasi conversazione.

• Profilo del Cliente Ideale (ICP): identifica i clienti che hanno maggiori probabilità di trarre vantaggio dall'offerta del fornitore e di acquistarla . Questi clienti sono più facili da raggiungere grazie alla loro idoneità strategica, alla loro prontezza e al chiaro allineamento dei valori.

• Target Personas e risultati aziendali: mappa i principali decisori e influencer all'interno degli account ICP e definisce i risultati aziendali specifici che intendono raggiungere.

• Fattori differenzianti unici: catturano ciò che rende il fornitore davvero diverso in modi rilevanti per il cliente, aiutando a giustificare l'offerta e a difendere il valore rispetto al prezzo.

• Modello mentale del cliente: descrive come i clienti percepiscono attualmente il loro problema e quali convinzioni o presupposti potrebbero ostacolare il cambiamento. Questo modello guida il modo in cui il messaggio deve riformulare la conversazione.

• Intuizione commerciale: un messaggio dirompente che sfida lo status quo del cliente, evidenzia rischi o costi nascosti e crea urgenza di agire, preparando il terreno per i fattori di differenziazione del fornitore.

Definendo chiaramente questi sei elementi, il fornitore trasforma il suo approccio di vendita da ad hoc e reattivo a strutturato, scalabile e basato su insight . Questa è la base necessaria per un motore di fatturato ad alte prestazioni che crei allineamento tra le funzioni e fornisca risultati commerciali coerenti.

Metodologia

Prodotto e proposta di valore

Il prodotto e la Proposta di Valore collegano ciò che il fornitore offre con ciò che realmente interessa ai clienti: risolvere problemi specifici e raggiungere risultati aziendali significativi. Va oltre l'elencazione di funzionalità o capacità tecniche e spiega, in un linguaggio chiaro e orientato al business, come la soluzione affronta i punti critici dei clienti e supporta miglioramenti misurabili come incrementi di efficienza, riduzione dei costi, mitigazione dei rischi o accelerazione della crescita.

Una Proposta di Valore efficace è credibile sia esternamente che internamente. Deve essere sufficientemente semplice da essere utilizzata dai venditori in qualsiasi conversazione con il cliente, ma sufficientemente specifica da differenziare l'offerta del fornitore in un mercato affollato. Se ben strutturata, fornisce una narrazione coerente che allinea i team di prodotto, le campagne di marketing e le attività di vendita attorno al valore che conta davvero per il cliente.

Profilo del cliente ideale

Un Profilo del Cliente Ideale (ICP) delinea le caratteristiche chiave del cliente ideale per un'azienda. Rappresenta un'azienda che si allinea perfettamente con i prodotti o servizi offerti dal fornitore, rendendola la soluzione ideale per tali prodotti o servizi.

Caratteristiche principali del profilo di un cliente ideale:

• Budget/Ricavi/Dimensioni dell'azienda : definisce i requisiti finanziari minimi necessari per il prodotto o il servizio.

• Settore : specifica i settori serviti e quelli al di fuori dell'ambito delle offerte.

• Geografia : stabilisce eventuali limitazioni regionali o geografiche relative al luogo in cui il venditore vende.

• Stack tecnologico in atto : considera i processi aziendali esistenti e le tecnologie di supporto già implementate.

• Considerazioni legali : tiene conto di eventuali restrizioni legali, come requisiti di conformità, normative basate sulla posizione o altre limitazioni.

• Limitazioni del prodotto o del servizio : determina se le aspettative del cliente, come i tempi di risposta o i livelli di servizio, possono essere soddisfatte in modo efficace.

Un ICP si concentra sull'identificazione delle aziende ideali a cui rivolgersi, piuttosto che sui singoli decisori o sulle persone target.

Senza un ICP chiaro, i fornitori rischiano di sprecare tempo e risorse su lead che difficilmente convertiranno o produrranno valore sostenibile. Un ICP ben definito guida la segmentazione, la qualificazione dei lead, la pianificazione del territorio e la progettazione delle campagne. Garantisce inoltre l'allineamento tra vendite e marketing, aiutando entrambe le funzioni a dare priorità alla qualità rispetto alla quantità. Soprattutto, migliora i tassi di successo, garantendo che il fornitore si rivolga al pubblico giusto con il messaggio giusto al momento giusto.

Target Personas e risultati aziendali

Una volta definito l'ICP, il passo successivo è identificare le figure chiave all'interno di tali account e comprendere quali risultati aziendali intendono raggiungere. Ogni figura, che si tratti di un acquirente economico, di un valutatore tecnico o di un utente finale operativo, ha obiettivi, pressioni e parametri di successo specifici.

Associare questi risultati ai singoli ruoli consente al fornitore di personalizzare i propri messaggi e di creare rilevanza per l'intero gruppo di acquisto. Invece di affidarsi a dichiarazioni di valore generiche, le vendite e il marketing possono ora rivolgersi direttamente alle esigenze e alle priorità di ciascun stakeholder, che si tratti di ridurre i costi operativi, garantire la conformità o accelerare il time-to-market. Questo livello di specificità crea fiducia, aumenta il coinvolgimento e migliora la velocità delle trattative, aiutando i clienti a visualizzare l'impatto della soluzione sul loro mondo.

Differenziatori unici

I Fattori Differenzianti Unici sono le capacità o gli attributi specifici che distinguono il fornitore dalla concorrenza, e lo fanno in un modo significativo per il cliente. Un vero Fattore Differenziante deve soddisfare quattro criteri chiave:

• Unico: può essere richiesto solo dal venditore

• Di valore: si traduce in valore aziendale per il cliente

• Difendibile: il fornitore può impedire ai concorrenti di replicare o rubare i suoi differenziatori unici

• Sostenibile: è disponibile nel tempo per il venditore

I differenziatori non sono:

• Caratteristiche e vantaggi comunemente presenti sul mercato

• Risultati generati dall'offerta del fornitore

• Descrizioni che includono una qualsiasi delle seguenti parole: "innovativo", "verde", "facile da usare" o "soluzione" (si tratta di parole d'ordine che non spiegano veramente il valore unico del fornitore)

Modello mentale del cliente

Il modello mentale del cliente si riferisce al modo in cui gli acquirenti comprendono attualmente le proprie sfide, definiscono le proprie priorità e valutano le opzioni. Riflette i presupposti esistenti, le esperienze passate, le norme organizzative e i vincoli interni. Mentre molti fornitori si concentrano sulla risposta a ciò che i clienti esprimono di volere, i fornitori più performanti mirano a rimodellare il modo in cui i clienti pensano .

Mappando il modello mentale del cliente, il fornitore può scoprire punti ciechi, mettere in discussione presupposti errati e aiutare gli acquirenti a vedere i propri problemi – e la soluzione del fornitore – sotto una nuova luce. Non si tratta di essere anticonformisti fine a se stessi, ma di identificare le lacune nella comprensione che impediscono ai clienti di prendere le decisioni migliori per la propria attività. Influenzare il modello mentale è il primo passo per riformulare il problema, rimodellare il processo di valutazione e, in definitiva, spostare i criteri di acquisto a favore del fornitore.

Approfondimento commerciale

La comprensione commerciale è l'elemento più strategico di questa milestone. È il messaggio che combina tutti gli elementi costitutivi precedenti del sistema di vendita per rivoluzionare il modo di pensare attuale del cliente e riformulare la sua comprensione delle sfide aziendali in un modo che conduca direttamente ai fattori distintivi unici del fornitore.

A differenza dei contenuti di marketing tradizionali, che spesso promuovono una leadership di pensiero generica o caratteristiche di prodotto, un vero Commercial Insight fa due cose:

• Insegna ai clienti qualcosa di nuovo e rilevante sulla propria attività e

• Fornisce loro una ragione convincente per cambiare il loro comportamento attuale

Gli approfondimenti commerciali si basano su una profonda comprensione del cliente, sulle dinamiche di mercato e sull'osservazione del mondo reale. Evidenziano il costo dell'inazione, evidenziano i rischi nascosti nell'attuale approccio del cliente e offrono una nuova prospettiva che posiziona la soluzione del fornitore come necessaria e urgente. Se forniti in anticipo, prima che il cliente abbia finalizzato i propri criteri di acquisto, gli approfondimenti commerciali hanno il potere di plasmare l'accordo, migliorare la conversazione e generare slancio nel gruppo di acquisto.

Un'analisi commerciale ben strutturata non può essere sviluppata in modo isolato. Richiede una collaborazione strutturata tra prodotto, marketing e vendite. Se creata correttamente, diventa la base per campagne basate su insight, conversazioni di scoperta e proposte basate sul valore.

Esecuzione

Per raggiungere questo traguardo, i fornitori devono svolgere le seguenti attività:

1. Definisci il prodotto e la proposta di valore

2. Definisci il profilo del cliente ideale

3. Definire la persona target e i risultati aziendali

4. Identificare i differenziatori unici

5. Definire il modello mentale del cliente

6. Definisci l'intuizione commerciale

7. Validazione e adattamento continui di Commercial Insight

L'esecuzione della Milestone è guidata da un team di progetto interfunzionale composto da:

• gestione del prodotto / gestione del portafoglio

• Ricerca e sviluppo (se possibile)

• marketing

• vendite e pre-vendite

• Alta dirigenza (per sponsorizzazione)

• Un project manager del reparto marketing (preferibilmente esperto in Lean Six Sigma)

Nelle sezioni seguenti puoi trovare istruzioni dettagliate su come eseguire la Milestone.

1. Definire il prodotto e la proposta di valore

Il primo passo per costruire le basi di un sistema di vendita basato sul valore è definire in modo chiaro e semplice l'offerta del fornitore, includendo i prodotti, i servizi e le competenze principali che il fornitore porta sul mercato.

Molte organizzazioni faticano a descrivere la propria offerta in modo conciso e significativo per il cliente. Invece di elencare le caratteristiche o la terminologia interna, l'obiettivo è definire l'offerta attraverso la lente dei problemi e dei risultati del cliente .

Per definire una Proposta di Valore convincente e pertinente, è necessario rispondere alle seguenti domande:

• Qual è il tuo prodotto o la tua soluzione?: Descrivi brevemente cosa offri, senza inutili termini tecnici.

• Cosa fa il tuo prodotto?: Spiega le funzionalità e lo scopo principali.

• Come funziona il tuo prodotto (in parole semplici)?: Fornisci una spiegazione non tecnica e di alto livello che chiunque possa comprendere.

• Qual è il valore del tuo prodotto?: Chiarisci il problema che risolve e i risultati misurabili che consente al cliente.

Rispondere a queste domande aiuterà il team interfunzionale a sviluppare una dichiarazione concisa che definisca l'offerta in modo pertinente per il cliente e orientata ai risultati . Questa dichiarazione diventa la base per tutti i messaggi successivi, utilizzati in campagne, presentazioni, proposte di vendita e documentazione di prodotto.

Si consiglia inoltre di creare uno slogan o una tagline accattivante che riassuma l'offerta in un formato moderno e coinvolgente. Uno slogan efficace aiuta i team a rimanere allineati internamente, rendendo al contempo immediatamente chiaro il valore della soluzione al pubblico esterno.

Definire il prodotto e la proposta di valore è un passaggio fondamentale che garantisce che tutti nell'organizzazione (vendite, marketing, prodotto e oltre) possano parlare con una voce unificata e concentrarsi sui risultati più importanti per il cliente.

2. Definire il profilo del cliente ideale

Il secondo passaggio nella progettazione di un sistema di vendita di valore è definire il Profilo del Cliente Ideale (ICP) , ovvero una descrizione chiara delle tipologie di aziende che hanno maggiori probabilità di trarre vantaggio dalla soluzione del fornitore e di trasformarsi in clienti di successo a lungo termine.

Definire l'ICP aiuta i team di vendita, marketing e prodotto ad allinearsi su dove concentrare le risorse. Garantisce che gli sforzi di go-to-market siano mirati, efficienti e personalizzati per i clienti con il più alto potenziale di creazione di valore.

Per creare un ICP ben definito, il fornitore deve rispondere alle seguenti domande guida:

• Bilancio / Entrate

  Qual è il budget minimo o il fatturato annuo che un cliente deve avere per potersi permettere, implementare e trarre vantaggio dalla nostra soluzione?

• Dimensioni dell'azienda

  Quale dimensione aziendale, misurata in base al numero di dipendenti o alla complessità organizzativa, si allinea meglio con la nostra proposta di valore?

• Industria

  Quali settori traggono costantemente il massimo valore dalla nostra offerta? Ci sono settori verticali in cui abbiamo dimostrato un impatto significativo o una rilevanza strategica?

• Geografia

  Ci sono regioni o paesi specifici in cui siamo nella posizione migliore per servire i clienti, grazie a vantaggi logistici, legali o commerciali?

• Stack tecnologico in atto

  Quali sistemi, piattaforme o infrastrutture esistenti dovrebbero essere implementati per garantire un'integrazione fluida e ridurre al minimo gli attriti di onboarding? Esistono tecnologie obsolete che potrebbero ostacolare l'adozione?

• Considerazioni legali

  Esistono normative specifiche del settore, requisiti di conformità o norme sulla protezione dei dati che incidono sulla fattibilità di un'azienda come cliente?

• Limitazioni del prodotto o del servizio

  Siamo in grado di soddisfare in modo affidabile le aspettative del cliente in termini di livelli di servizio, tempi di risposta e prestazioni tecniche? Esistono vincoli funzionali o operativi che potrebbero escludere determinati account?

• Altri vincoli

  Ci sono altri fattori, come requisiti infrastrutturali, competenze interne o dipendenze da partnership, che potrebbero impedire il successo o rendere alcuni account inadatti?

3. Definire la persona target e i risultati aziendali

Una volta definito il profilo del cliente ideale (ICP), il passo successivo è identificare le persone chiave all'interno di tali account e ipotizzare i risultati aziendali più importanti per loro.

Un risultato aziendale rappresenta un obiettivo specifico e misurabile che l'organizzazione cliente desidera raggiungere. Dovrebbe sempre essere espresso con un verbo d'azione e riferirsi a un impatto tangibile. Ad esempio, un risultato aziendale valido potrebbe essere: "raggiungere la neutralità carbonica nei processi produttivi".

Questo esercizio aiuta ad allineare il sistema di vendita del valore con gli obiettivi strategici e le priorità operative delle persone che influenzano o prendono le decisioni di acquisto. Per completare questa fase, il team di progetto deve rispondere a tre domande fondamentali:

Chi sono i nostri clienti target?

Una persona cliente rappresenta un profilo semi-fittizio di un attore chiave coinvolto nel processo di acquisto. Le persone solitamente includono responsabilità di ruolo, priorità strategiche, criticità operative e criteri decisionali rilevanti.

I team dovrebbero guardare oltre i tradizionali decisori e includere tutti gli stakeholder che potrebbero essere direttamente o indirettamente influenzati dalla proposta di valore del fornitore. Tra questi rientrano influencer, utenti, responsabili del budget o gatekeeper.

Quali sono i risultati aziendali che interessano di più a queste persone?

Una volta definite le persone, è necessario identificare gli specifici risultati aziendali di cui ciascuna è responsabile o da cui è influenzata. Questi risultati spesso riflettono i KPI, le pressioni interne o gli obiettivi organizzativi di quella persona.

I risultati dovrebbero essere:

• Azionabile – collegato a iniziative o compiti che la persona può influenzare

• Quantificabile : legato a una metrica o a un obiettivo di prestazione

• Rilevante : allineato al contesto del settore e alla funzione lavorativa

Quali risultati aziendali vengono condivisi tra più personaggi?

Nelle vendite B2B complesse, le decisioni di acquisto vengono prese da gruppi, non da singoli individui. Identificare risultati che si sovrappongono tra le diverse personalità aiuta il fornitore a creare consenso e a generare slancio durante il coinvolgimento di più stakeholder.

I risultati condivisi sono particolarmente preziosi quando si elaborano messaggi di vendita, si progettano proposte di valore o si preparano approfondimenti commerciali. Offrono un filo conduttore che può essere utilizzato per allineare i diversi stakeholder attorno a un obiettivo comune.

Di seguito è riportato un esempio pratico di come un team di progetto potrebbe affrontare questa fase per un settore manifatturiero:

Target Personas identificati

• Responsabili di produzione e direttori operativi : responsabili della produttività e dell'efficienza dei processi

• Responsabili ambientali e della sostenibilità : focalizzati sull’uso dell’energia e sulla riduzione delle emissioni

• Responsabili della salute e della sicurezza e responsabili degli impianti : responsabili di operazioni sicure e conformi

Risultati aziendali chiave

• Aumenta l'efficienza produttiva : riduci al minimo i tempi di fermo e ottimizza il tempo di ciclo

• Ridurre il consumo energetico : ridurre i costi operativi e raggiungere gli obiettivi di sostenibilità

• Migliorare la sicurezza della forza lavoro : mantenere la conformità, ridurre gli incidenti e garantire la continuità aziendale

Risultati condivisi tra le persone

• Aumentare l'efficienza produttiva : apprezzato dai ruoli di produzione, operazioni e catena di fornitura

• Ridurre il consumo energetico : importante per i team ambientali, di sostenibilità e operativi

• Migliorare la sicurezza della forza lavoro – rilevante per i responsabili HSE, i direttori di stabilimento e i dirigenti senior

Questo tipo di esercizio di mappatura garantisce che la messaggistica a valle, che si tratti di contenuti di marketing, chiamate di scoperta o sviluppo di approfondimenti commerciali, sia radicata in ciò che conta davvero per gli stakeholder del cliente.

La tabella seguente mostra i risultati dell'esempio.

Nel rispondere a queste domande, il team di progetto è incoraggiato a coinvolgere altri stakeholder interni all'organizzazione, come tecnici commerciali, account executive, responsabili del successo dei clienti e specialisti di settore. Questi collaboratori spesso dispongono di preziose informazioni basate su interazioni reali con i clienti, che possono convalidare o mettere in discussione le ipotesi del team.

Per facilitare questo esercizio, si consiglia di utilizzare una lavagna digitale per registrare tutti i risultati ipotizzati in un formato strutturato e collaborativo. Iniziate creando un post-it per ogni risultato aziendale del cliente , quindi raggruppateli per persona. Questo approccio visivo semplifica l'identificazione di modelli, la definizione delle priorità dei risultati e l'individuazione di opportunità per la condivisione di messaggi tra diversi gruppi di stakeholder.

L'immagine sottostante mostra lo strumento lavagne compilato con l'input dell'esempio precedente.

Il passo successivo di questa attività è convalidare i risultati aziendali ipotizzati e acquisire una comprensione approfondita di come i clienti percepiscono le proprie priorità, in particolare quali risultati sono più importanti e quali fattori ritengono li influenzino.

Per raggiungere questo obiettivo, il team di progetto conduce interviste strutturate con clienti nuovi ed esistenti. Queste interviste forniscono spunti qualitativi e quantitativi che rivelano non solo quali risultati siano importanti, ma anche come i clienti spiegano i fattori determinanti e gli ostacoli alla base di tali risultati.

Durante i colloqui, il team dovrebbe chiedere ai clienti di:

1. Assegna un punteggio da 0 a 10 all'importanza di ciascun risultato aziendale ipotizzato e spiega il ragionamento alla base di questa classificazione.

2. Identificare i principali fattori di influenza e le cause profonde che, secondo loro, hanno un impatto su ciascun risultato aziendale (ad esempio, forza lavoro, sistemi, investimenti, vincoli esterni).

3. Assegnare la priorità a ciascun fattore influente sulla stessa scala da 0 a 10, indicando quali fattori ritengono abbiano il maggiore impatto sul raggiungimento del risultato.

Proseguendo con l'esempio precedente, il team di progetto inizia con i seguenti risultati aziendali ipotizzati:

1. Aumentare l'efficienza produttiva

2. Ridurre il consumo di energia

3. Migliorare la sicurezza della forza lavoro

Intervistano quindi tre clienti ( il responsabile della produzione , il responsabile ambientale e il responsabile della salute e sicurezza ) per convalidare e perfezionare i risultati in base al contributo effettivo del cliente.

In queste interviste, il team cattura anche fattori specifici influenti e cause profonde che i clienti associano a ciascun risultato, come investimenti tecnologici, ottimizzazione dei processi, formazione della forza lavoro e conformità normativa.

Le tabelle seguenti riassumono i risultati dell'intervista:

Per stabilire oggettivamente le priorità dei risultati e dei fattori influenti, il team di progetto calcola i punteggi di priorità utilizzando due variabili:

• Il numero di persone che hanno valutato l'elemento con un valore superiore a 0

• Il punteggio medio tra gli intervistati

Per esempio:

• Aumentare l'efficienza produttiva : valutato da 1 persona su 3 (punteggio = 10) → Punteggio di priorità = 1 × 10 = 10

• Ridurre il consumo energetico : Valutato da 3 persone (media = 7,67) → Punteggio di priorità = 3 × 7,67 = 23,01

• Migliorare la sicurezza della forza lavoro : valutato da 3 persone (media = 7,67) → Punteggio di priorità = 3 × 7,67 = 23,01

Lo stesso calcolo viene applicato ai fattori influenti. Ad esempio:

• Ottimizzazione del processo : valutato da tutte e 3 le persone con una media di 7,67 → Punteggio di priorità = 3 × 7,67 = 23,01

Una volta stabiliti i punteggi di priorità, il team classifica ogni risultato e fattore determinante, creando una chiara gerarchia basata sulle informazioni fornite dai clienti. Queste informazioni rivelano la prospettiva del cliente sui principali risultati aziendali e sui fattori critici che li influenzano.

La tabella seguente riassume i risultati prioritari, i fattori influenti e le relative tipologie di clienti:

Comprendendo come i clienti attribuiscono priorità ai propri risultati e i principali fattori di influenza e le cause profonde che associano a ciascuno di essi, il team di progetto ottiene una visione dettagliata del modello di business percepito dal cliente. Ciò consente al team di:

• Concentrarsi sui risultati e sui fattori più rilevanti in base alle priorità del cliente

• Allineare i differenziatori del fornitore con i fattori di influenza definiti dal cliente

• Strategie di coinvolgimento personalizzate che risuonino fortemente con le personalità chiave dei clienti

Visualizzare queste priorità su una lavagna digitale, come mostrato di seguito, supporta ulteriormente il team di progetto nella mappatura delle connessioni tra risultati aziendali, fattori influenti e profili dei clienti, promuovendo un approccio al coinvolgimento mirato e incentrato sul cliente.

4. Identificare i differenziatori unici

I fattori differenzianti sono punti di forza unici che solo il fornitore possiede e che possono avere un impatto significativo sui risultati aziendali del cliente. Questi devono essere chiaramente definiti, poiché costituiscono la base per presentare la proposta di valore del fornitore.

Il team di progetto deve rispondere alle seguenti domande per definire i fattori differenzianti del fornitore:

1. In cosa siamo bravi?

   Ciò si riferisce non solo alle caratteristiche dell'offerta del fornitore, ma anche alle capacità che la migliorano. Ad esempio, se un fornitore opera a livello globale, questo vantaggio logistico potrebbe rappresentare un fattore di differenziazione, anche se non è direttamente correlato al prodotto in sé.

2. In cosa siamo particolarmente bravi?

   Questa è la chiave per identificare i veri fattori di differenziazione. Cosa può offrire il fornitore che i concorrenti non possono offrire? Questo può risiedere nell'efficienza operativa, nelle capacità di ricerca e sviluppo o persino nella stabilità finanziaria del fornitore, che consente flessibilità nei modelli di prezzo.

3. Quali delle nostre capacità uniche sono sostenibili?

   Il team di progetto dovrebbe concentrarsi sui punti di forza che non possono essere facilmente replicati dai concorrenti e che rimarranno accessibili al fornitore nel lungo termine. Ad esempio, la profonda competenza di un fornitore in una nicchia di mercato può rappresentare un fattore di differenziazione sostenibile.

Di seguito è riportato un esempio dei differenziatori unici del fornitore.

1. Soluzioni di automazione avanzate

   • Unica : la tecnologia di automazione del fornitore si distingue per le sue capacità di manutenzione predittiva, sfruttando algoritmi di apprendimento automatico sviluppati solo dal suo team di ricerca e sviluppo.

   • Prezioso : questo elemento differenziante consente ai responsabili della produzione di ridurre i tempi di fermo del 20%, migliorando direttamente l'efficienza produttiva.

   • Difendibile : il fornitore ha brevettato questi algoritmi, impedendo ai concorrenti di replicare lo stesso livello di capacità predittiva.

   • Sostenibile : il fornitore investe costantemente nell'aggiornamento di questi algoritmi, garantendo che la tecnologia rimanga un passo avanti rispetto alle tendenze del settore.

2. Competenza nell'ottimizzazione energetica

   • Unico : l'esperienza del fornitore abbraccia diversi settori, consentendogli di implementare pratiche di risparmio energetico personalizzate che vanno oltre gli approcci standard presenti sul mercato.

   • Prezioso : i responsabili ambientali e i responsabili della sostenibilità beneficiano di una riduzione media del 15% dei costi energetici, supportando gli obiettivi di sostenibilità aziendale e la conformità normativa.

   • Difendibile : i modelli di dati proprietari del fornitore, sviluppati attraverso anni di analisi dei clienti, consentono un calcolo del risparmio energetico estremamente accurato che i concorrenti non possono eguagliare.

   • Sostenibile : l'impegno del fornitore verso la sostenibilità garantisce che la sua competenza nell'ottimizzazione energetica sia un'offerta a lungo termine, in continua evoluzione con l'ambiente

Si consiglia di utilizzare una lavagna digitale per visualizzare il differenziatore del fornitore, come mostrato nell'immagine sottostante.

5. Definire il modello mentale del cliente

In questa fase, il team di progetto dovrebbe avere una comprensione ben strutturata di come le personalità dei clienti, all'interno del profilo del cliente ideale definito , vedono la propria attività , tra cui:

• Gli obiettivi a cui danno più priorità

• I fattori e le cause profonde che ritengono essenziali per raggiungere tali obiettivi

Questo insieme di convinzioni, presupposti e scorciatoie mentali costituisce il modello mentale del cliente .

Comprendere il Modello Mentale del Cliente è essenziale perché rappresenta il punto di partenza per qualsiasi conversazione basata sul valore. Riflette il modo in cui i clienti attualmente definiscono il successo, percepiscono le sfide e giustificano le proprie scelte. Tuttavia, per creare slancio e differenziazione, il fornitore deve spesso mettere in discussione questo modello e modificare il modo in cui i clienti percepiscono i propri problemi.

Una volta compreso il modello mentale attuale, il passo successivo è ipotizzare cambiamenti che aiuterebbero il cliente a raggiungere risultati migliori , in particolare quelli che mettono in risalto i punti di forza unici del fornitore .

Per fare ciò, il team di progetto dovrebbe esplorare le connessioni tra:

• I risultati aziendali più critici per il cliente

• I fattori trainanti o le cause profonde dietro tali risultati

• I differenziatori unici del fornitore

Creando queste connessioni, il team può iniziare a guidare il cliente verso un nuovo modo di pensare, che apre le porte al valore del fornitore.

Il team dovrebbe lavorare in modo interfunzionale e raccogliere ulteriori input da esperti interni (vendite, prodotto, Customer Success, ecc.) rispondendo nel contempo a queste due domande chiave:

• In qualità di fornitore, possiamo influenzare i risultati ottenuti dai clienti o i fattori che li determinano?

• Quali dei nostri fattori differenzianti unici supportano direttamente questi risultati o fattori influenti?

Continuando con l'esempio precedente, il team di progetto sta lavorando sui seguenti risultati prioritari per i clienti e sui fattori trainanti associati :

1. Ridurre il consumo di energia

   • Fattori trainanti: investimenti tecnologici, conformità normativa

2. Migliorare la sicurezza della forza lavoro

   • Fattori trainanti: formazione della forza lavoro, conformità normativa

3. Aumentare l'efficienza produttiva

   • Fattori trainanti: ottimizzazione dei processi, formazione della forza lavoro

Ipotizzano quindi le seguenti connessioni tra i differenziatori dei fornitori e le priorità dei clienti :

• Advanced Automation Solutions si allinea con l' obiettivo di aumentare l'efficienza produttiva affrontando l'ottimizzazione dei processi e la formazione della forza lavoro.

  Questo elemento di differenziazione è molto importante per i responsabili della produzione e i direttori operativi che puntano a massimizzare l'efficienza.

• L'esperienza nell'ottimizzazione energetica si collega alla riduzione del consumo energetico supportando gli investimenti tecnologici e la conformità normativa.

  Ciò è particolarmente utile per i responsabili ambientali e i responsabili della sostenibilità , che danno priorità al risparmio energetico e agli obblighi di conformità.

La tabella seguente fornisce un esempio riassuntivo dei collegamenti ipotizzati tra i differenziatori del fornitore, i risultati dei clienti, i fattori trainanti e le personalità dei clienti associati a ciascun risultato.

Il team del progetto potrebbe quindi visualizzare queste connessioni su una lavagna digitale, come mostrato nell'immagine sottostante.

6. Definire l'intuizione commerciale

Con le connessioni tra risultati aziendali , fattori trainanti e fattori differenzianti dei fornitori chiaramente mappate, il team di progetto può ora iniziare a definire il modo in cui i clienti dovrebbero riconsiderare le proprie priorità. È qui che influenzare il Modello Mentale del Cliente diventa strategico e dove un'Intuizione Commerciale ben congegnata prende vita.

L'obiettivo di questa attività è identificare le aree in cui il cliente potrebbe avere attualmente i seguenti pensieri:

• Incompleto : mancano connessioni critiche o trascurano driver essenziali

• Obsoleto : basato su presupposti obsoleti che non sono più validi nell'ambiente odierno

• Sottoponderato : quando esiste un driver valido ma non gli viene data l'attenzione che merita

Esistono due approcci principali per influenzare il modello mentale del cliente:

1. Creare nuove entità nella percezione del cliente

   Introduci un nuovo concetto o fattore che il cliente non ha considerato, ma che ha un impatto significativo sul risultato aziendale.

2. Rafforzare l'importanza di una connessione sottovalutata

   Valorizzare un fattore determinante sottovalutato, aiutando il cliente a comprendere il suo reale impatto sul suo successo.

Per supportare questo sforzo, il team dovrebbe eseguire un'analisi strutturata del tipo "Cosa succederebbe se" , utilizzando le seguenti domande di rito:

• Sappiamo qualcosa sui risultati o sui fattori determinanti per il cliente che loro non sanno, ma dovrebbero sapere?

• Stanno emergendo tendenze che stanno rimodellando questi risultati o le loro cause profonde in modi che il cliente non ha ancora riconosciuto?

• Cosa suggerirebbero i clienti del cliente come raccomandazione o preoccupazione?

Questo esercizio spinge il team a pensare in modo diverso , evidenziando i punti ciechi e le opportunità per istruire il cliente e spostare la sua attenzione.

Man mano che vengono identificati potenziali cambiamenti nel modello mentale del cliente, il team di progetto dovrebbe documentarli sulla stessa lavagna digitale utilizzata in precedenza nel processo. Questa rappresentazione visiva aiuta a distinguere tra:

• Il modello mentale attuale del cliente

• Il nuovo modello mentale che il venditore vuole stabilire

Ogni proposta di cambiamento deve essere supportata da prove credibili , che possono includere:

• Casi di studio o storie di successo interne

• Ricerca di settore o tendenze di mercato

• Interviste ai clienti e feedback dei clienti

• Analisi comparativa dei dati o approfondimenti sulla conformità

Questa base è essenziale per creare un'analisi commerciale che sia al tempo stesso provocatoria e affidabile .

Continuando con l'esempio precedente, il team di progetto potrebbe identificare la seguente Insight Commerciale:

"L'integrazione di soluzioni di automazione avanzate non solo aumenta l'efficienza produttiva del 20%, ma migliora anche la sicurezza della forza lavoro riducendo la movimentazione manuale, con conseguente riduzione del 30% del tasso di incidenti. Questo vantaggio combinato consente ai produttori di soddisfare gli standard di conformità normativa in modo più efficace, ottimizzando al contempo la produttività operativa."

Questo approfondimento commerciale soddisfa l'obiettivo principale di insegnare al cliente qualcosa di nuovo sulle proprie attività e di offrire un motivo convincente per esplorare la soluzione del fornitore. Riformula il modo in cui il cliente potrebbe concepire l'automazione, collegando due priorità apparentemente distinte: produttività e sicurezza.

Questo messaggio soddisfa tutti e cinque i criteri per una vera intuizione commerciale:

1. Elemento distintivo unico: l'analisi ruota attorno alle soluzioni di automazione avanzata del fornitore, evidenziando in particolare la sua rara capacità di aumentare contemporaneamente l'efficienza e migliorare la sicurezza, vantaggi difficili da replicare per i concorrenti.

2. Valore incentrato sul cliente: il messaggio affronta direttamente i principali obiettivi aziendali nel settore manifatturiero: efficienza operativa e sicurezza della forza lavoro. Si tratta di obiettivi di fondamentale importanza per i responsabili di produzione e i responsabili della salute e sicurezza .

3. Un'idea rivoluzionaria: questa intuizione sfida il pensiero convenzionale collegando l'automazione sia alla produttività che alla sicurezza, spingendo il cliente a riconsiderare l'automazione come un abilitatore multidimensionale e non solo come uno strumento di produttività.

4. Supportato da prove quantificabili: l'inclusione di statistiche (aumento dell'efficienza del 20%, riduzione degli incidenti del 30%) conferisce credibilità e rafforza la persuasione attraverso affermazioni supportate dai dati.

5. Rilevanza multi-persona: questo messaggio è valido per tutti i ruoli: i responsabili di produzione danno priorità all'efficienza, mentre i responsabili della salute e sicurezza danno importanza alla conformità e alla riduzione dei rischi. Questo allineamento crea un consenso interno tra le parti interessate.

7. Validazione e adattamento continui delle informazioni commerciali

Un'analisi commerciale non è un risultato una tantum: è una risorsa viva che deve evolversi con le esigenze dei clienti, le dinamiche del settore e i segnali del mercato. La sua efficacia a lungo termine dipende dalla sua capacità di rimanere rilevante, convincente e in linea con il modo in cui i clienti pensano, sentono e agiscono.

Per garantire ciò, il fornitore deve adottare un processo di convalida e adattamento continuo . Ogni campagna, chiamata di scoperta e interazione con il cliente diventa un'opportunità per testare la risonanza dell'Insight e perfezionarne il messaggio.

La pietra miliare "Value Discovery" ( pietra miliare 1 del Value Accelerator Framework ) offre un'opportunità ideale per convalidare la conoscenza commerciale in conversazioni reali. Durante questa pietra miliare, il rappresentante commerciale può osservare:

• Come reagiscono i clienti all'intuizione

• Quali messaggi risuonano o cadono nel vuoto

• Quali obiezioni o domande emergono

• Se l'intuizione porta a un coinvolgimento più profondo o a un cambiamento nella percezione

Questo feedback in tempo reale da parte dei clienti è preziosissimo . Rivela se l'Insight sfida davvero il modello mentale del cliente e suscita la reazione desiderata, oppure se necessita di essere modificato per chiarezza, tono o rilevanza strategica.

Per affinare efficacemente le informazioni commerciali, il fornitore dovrebbe implementare un processo strutturato per raccogliere e analizzare il feedback attraverso i vari punti di contatto. Questo può includere:

• Feedback dalle conversazioni di scoperta

• Metriche di conversione da campagne basate su insight

• Modelli di obiezione monitorati nel CRM

• Rapporti di analisi vincite/sconfitte

• riflessioni e osservazioni del team di vendita

Le informazioni ricavate da questo ciclo di feedback dovrebbero essere documentate, riviste periodicamente e utilizzate per:

• Rafforzare la chiarezza e la focalizzazione della Commercial Insight

• Sostituire ipotesi o affermazioni obsolete

• Riallineare i messaggi con le mutevoli tendenze del settore o con le priorità emergenti

Nota importante

Quando si introduce un'intuizione commerciale, in particolare una che mette in discussione le convinzioni preesistenti di un cliente, è normale che si verifichi una resistenza , e persino auspicabile.

Un rifiuto o un disaccordo sono spesso un segnale che il messaggio sta funzionando. Dimostrano che il cliente sta attivamente interagendo con una nuova idea e sta iniziando a mettere in discussione il proprio status quo. Questa resistenza crea una potente opportunità per il fornitore di:

• Offrire punti di prova e prove

• Condividi benchmark o riferimenti peer

• Dimostrare credibilità attraverso un dialogo sicuro e basato sui valori

Se gestiti correttamente, questi momenti di tensione posizionano il fornitore come un consulente fidato , qualcuno in grado di guidare il cliente verso decisioni migliori, non solo di vendere una soluzione.

Cancelli di qualità

• Il venditore può articolare comodamente la visione commerciale

• La Commercial Insight è stata convalidata con il feedback dei clienti

• Tutti gli elementi costitutivi del sistema di vendita del valore sono completamente sviluppati e documentati

Artefatti di abilitazione alle vendite

• Modello e linee guida per la creazione di una fondazione di vendita del valore

Nota: tutti i modelli e gli strumenti sopra menzionati sono disponibili nella Value Accelerator Academy. L'Academy fornisce ai rappresentanti commerciali risorse pronte all'uso, sviluppate dal team di Value Accelerator, per supportare il raggiungimento efficace di ogni traguardo.

Hai bisogno di aiuto? Visita la Value Accelerator Academy!

La Value Accelerator Academy è la risorsa di riferimento per trasformare la vendita di valore in un'abitudine e generare ricavi prevedibili.

Offre formazione gratuita e premium on-demand , con oltre 10 ore di contenuti che coprono ogni Milestone del Value Accelerator Framework. Ogni modulo include:

• Lezioni pratiche

• Esempi concreti

• Passaggi guidati per acquisire padronanza in tutte le fasi del Framework

Oltre alla formazione, l'Academy fornisce un set completo di strumenti e modelli per aiutarti a personalizzare il Framework in base alle tue specifiche dinamiche di vendita, che tu stia conducendo accordi transazionali o impegni aziendali.

Inizia ad apprendere al tuo ritmo e trasforma la struttura in risultati.