Wiki di Value Accelerator
Traguardo 5: Business Case
Introduzione
La Business Case Milestone fa parte della fase di coinvolgimento del Value Accelerator Framework.
Questa pietra miliare è facoltativa e diventa rilevante quando l'organizzazione del cliente deve valutare formalmente l'investimento nella soluzione del fornitore, valutandone l'impatto aziendale previsto, il ritorno sull'investimento e l'allineamento con gli obiettivi strategici.
Al contrario, per impegni più piccoli, in cui l'allineamento può essere raggiunto rapidamente attraverso una comunicazione diretta, la Business Case Milestone può essere saltata o integrata in milestone precedenti. In questi casi, la Presentazione del Valore e le decisioni di acquisto spesso avvengono in modo più informale.
Preparando un business case chiaro e convincente, il fornitore aiuta il cliente a promuovere l'allineamento interno e a garantire l'impegno dei decisori.
Scopo
Il Business Case Milestone è progettato per allineare fornitore e cliente sull'impatto finanziario della soluzione proposta. Questo include non solo l'offerta di prezzo del fornitore, ma soprattutto il valore quantificabile che la soluzione dovrebbe offrire all'organizzazione cliente.
Sebbene le attività di determinazione dei prezzi siano in genere ben definite nella maggior parte delle organizzazioni di fornitori, molti di loro hanno ancora difficoltà a calcolare, convalidare e comunicare in modo efficace il business case del cliente , ovvero i vantaggi finanziari e il ritorno sull'investimento che il cliente può aspettarsi.
Questa pietra miliare fornisce una guida pratica per:
Strutturare e quantificare il business case del cliente
Convalidare le ipotesi chiave con le parti interessate del cliente
Creare un allineamento tra risultati attesi e rendimenti finanziari
L'obiettivo è aiutare il cliente a giustificare internamente l'investimento e a ottenere l'adesione delle parti interessate, soprattutto in contesti decisionali complessi in cui sono coinvolte più unità aziendali, team di approvvigionamento e dipartimenti finanziari.
Importante: un business case è efficace solo quando il cliente partecipa attivamente al suo sviluppo. Anche il modello finanziario più sofisticato fallirà senza una proprietà condivisa. Questa tappa fondamentale enfatizza la collaborazione, ovvero il coinvolgimento degli stakeholder del cliente nella definizione del business case per garantire che rifletta le loro priorità, il contesto e i criteri di successo.
Creando congiuntamente il business case, il fornitore rafforza la propria posizione di partner strategico e crea credibilità attorno al valore proposto.
Metodologia
Proposta di valore quantitativo
La Proposta di Valore Quantitativa , detta anche Ipotesi di Valore , rappresenta l'impatto positivo misurabile che la soluzione del fornitore dovrebbe produrre per il cliente.
Rappresenta la spina dorsale finanziaria del Business Case Milestone e fornisce la base per il calcolo del Customer Business Case .
Una Proposta di Valore Quantitativa efficace traduce il valore aziendale in termini chiari e quantificabili. In genere, si allinea a quattro aree di impatto chiave:
Tempo : aumento della velocità, riduzione dei ritardi e miglioramento del time-to-value.
Denaro – Risparmio sui costi o generazione di entrate legate alla risoluzione di sfide prioritarie.
Risorse – Utilizzo più efficiente di beni, manodopera o materiali.
Rischio – Riduzione dei potenziali costi associati ai rischi operativi, finanziari o di conformità.
Esempi di proposte di valore quantitative: risparmio sui costi
Risparmio energetico
Esempio: “Riduzione del 20% dei costi energetici, pari a 200.000 dollari all’anno per un sito che attualmente spende 1 milione di dollari”.
Riduzione dei costi di manodopera
Esempio: “Riduzione del 30% dello sforzo manuale, con un risparmio di 150.000 dollari all’anno per un’operazione con 500.000 dollari di costi di manodopera”.
Ottimizzazione dei materiali
Esempio: “Riduzione del 15% degli sprechi di materiale, generando un risparmio annuo di 75.000 $ su un budget per i materiali di 500.000 $”.
Efficienza di manutenzione
Esempio: “Riduzione del 25% delle spese di manutenzione, con una riduzione dei costi annuali di 50.000 $ rispetto a una base di 200.000 $”.
Esempi di proposte di valore quantitative: crescita dei ricavi
Aumento della capacità di vendita
Esempio: “Aumento del 10% della produzione, con un conseguente aumento di fatturato annuo di 500.000 dollari”.
Abilitazione all'upselling/cross-selling
Esempio: “Aumento del 15% del fatturato per cliente grazie a un targeting migliore, con un fatturato annuo aggiuntivo di 300.000 dollari”.
Nuovo ingresso nel mercato
Esempio: "1 milione di dollari di nuove entrate espandendosi in due mercati aggiuntivi con una crescita prevista del 20%".
Esempi di proposte di valore quantitative: efficienza temporale
Cicli di produzione accelerati
Esempio: “Tempi di ciclo più rapidi del 20%, con un guadagno di 250.000 $ in produzione trimestrale aggiuntiva”.
Tempi di inattività ridotti
Esempio: “Il 30% in meno di tempi di inattività non pianificati, con un conseguente ripristino di 100.000 $ di produttività mensile”.
Decisioni più rapide
Esempio: “Risparmio di tempo del 20% nei flussi di lavoro decisionali, con un risparmio di 300 ore all'anno, per un valore di 45.000 $”.
Esempi di proposte di valore quantitative: ottimizzazione delle risorse
Riduzione delle scorte
Esempio: “Riduzione del 25% dei costi di gestione dell’inventario, con un risparmio di 200.000 dollari all’anno”.
Utilizzo delle risorse
Esempio: “Miglioramento del 15% nell’utilizzo delle attrezzature, con un incremento di produzione di 100.000 dollari all’anno”.
Riduzione dei costi di conformità
Esempio: “Risparmio di 50.000 dollari all’anno evitando le sanzioni amministrative”.
Esempi di proposte di valore quantitative: prevenzione dei costi
Prevenzione dei rischi
Esempio: "Risparmio annuo stimato di $ 500.000 grazie alla mitigazione dei rischi legati alla sicurezza informatica".
Spese in conto capitale differite
Esempio: “1 milione di dollari differito estendendo la durata di vita dell’infrastruttura di 5 anni”.
Evitare la sanzione
Esempio: “Risparmio di 100.000 dollari all’anno eliminando le sanzioni normative grazie a una migliore rendicontazione”.
Caso aziendale del cliente
Il Customer Business Case quantifica il vantaggio finanziario che il cliente si aspetta di ottenere adottando la soluzione del fornitore. Viene calcolato come differenza tra l' Opportunità di Business per il Cliente (il valore monetizzabile generato dalla soluzione) e il Prezzo di Vendita (l'importo che il cliente paga per la soluzione):
Caso aziendale del cliente = Opportunità di business del cliente − Prezzo di vendita
Affinché il business case sia favorevole, il valore fornito deve superare il costo della soluzione:
Opportunità di business per i clienti > Prezzo di vendita
Questa equazione non è solo un esercizio matematico: è la base per presentare un caso convincente agli stakeholder finanziari e ai decisori del cliente. Un Customer Business Case ben strutturato dimostra che la soluzione del fornitore non è una spesa, ma un investimento intelligente.
Il Customer Business Case deve essere sempre espresso in termini monetizzabili . Mostrare l'impatto in euro, dollari o altre valute garantisce chiarezza e credibilità, soprattutto quando si presentano vantaggi come riduzioni dei costi, aumento dei ricavi o spese evitate.
Per calcolare un Customer Business Case solido e credibile, è necessario definire quattro input chiave:
Proposta di valore quantitativo
Situazione attuale del cliente
Orizzonte temporale
Situazione futura del cliente
1. Proposta di valore quantitativa
Questo è il vantaggio misurabile che la soluzione del fornitore può offrire. Si basa sull'esperienza del fornitore con clienti simili, sui benchmark di settore o sui risultati di progetti pilota. Ove possibile, il fornitore dovrebbe utilizzare dati reali dei clienti per convalidare queste stime. Quando i dati non sono disponibili, il fornitore dovrebbe formulare ipotesi supportate da logica ed esempi di riferimento e convalidarle in collaborazione con il cliente.
Esempio:
“Riduzione del 18% del consumo energetico annuo in base all'analisi post-implementazione di tre siti industriali comparabili.”
2. Situazione attuale del cliente
Questa è la base di partenza del cliente prima dell'implementazione della soluzione. Il cliente dovrebbe fornire i dati operativi o finanziari rilevanti come punto di partenza. Questo garantisce che il business case sia basato sulla realtà del cliente, non su ipotesi astratte.
Esempio:
“Consumo energetico medio negli ultimi cinque anni: 2.000.000 di kWh all’anno.”
3. Orizzonte temporale
Questo definisce l'intervallo temporale per la valutazione dei benefici della soluzione. Più lungo è l'orizzonte temporale, maggiore è il valore cumulativo, ma le ipotesi devono rimanere realistiche. Un orizzonte temporale tipico varia da 1 a 5 anni, a seconda del tipo di soluzione.
Esempio:
“Periodo di valutazione di 3 anni per l’implementazione di un sistema di ottimizzazione energetica.”
4. Situazione futura del cliente
Rappresenta il risultato atteso al termine dell'orizzonte temporale definito, dopo l'applicazione della Proposta di Valore Quantitativa alla Situazione Attuale del Cliente. Descrive il miglioramento che il cliente può raggiungere.
Il risultato futuro previsto viene calcolato utilizzando la seguente formula:
Situazione futura del cliente nell'anno n = Situazione attuale del cliente × (1 − Proposta di valore quantitativa)^n
Questa formula consente ai fornitori di dimostrare come la soluzione fornisca valore incrementale nel tempo, visualizzando sia i guadagni a breve termine che l'impatto a lungo termine. Quanto più significativo è il miglioramento nel tempo, tanto più convincente diventa il business case.
Rappresentanza del caso aziendale
Una volta elaborato il Business Case del Cliente, è essenziale presentarlo in un formato chiaro, persuasivo e pertinente per gli stakeholder. A seconda del pubblico e della complessità dell'incarico, il fornitore dovrebbe selezionare uno o più metodi di rappresentazione per comunicare efficacemente il business case.
Di seguito sono riportati due metodi comuni ed efficaci per rappresentare il Customer Business Case:
Guadagno netto
Il Guadagno Netto fornisce una visione diretta del beneficio finanziario complessivo che il cliente otterrebbe adottando la soluzione del fornitore. Si calcola sottraendo il Prezzo di Acquisto del Cliente dal Valore Totale del Cliente, ovvero il valore monetizzabile generato per il cliente.
Guadagno netto = Valore del cliente − Prezzo di acquisto del cliente
Questa rappresentazione offre un modo semplice e convincente per quantificare il vantaggio della soluzione proposta.
Esempio:
Se il valore del cliente è di $ 500.000 e il prezzo di acquisto del cliente è di $ 300.000:
Guadagno netto = $ 500.000 − $ 300.000 = $ 200.000
Il risultato mostra il valore assoluto che il cliente ricava dall'investimento, rendendo chiaro e tangibile il vantaggio finanziario.
Ritorno sull'investimento (RoI)
Il ritorno sull'investimento (RoI) è un parametro ampiamente riconosciuto utilizzato per esprimere la redditività di un investimento in percentuale. Quantifica il rendimento che il cliente riceve per ogni dollaro investito ed è particolarmente efficace quando ci si rivolge agli stakeholder finanziari.
RoI (%) = (Guadagno netto / Prezzo di acquisto del cliente) × 100
Dove:
Guadagno netto = Valore del cliente − Prezzo di acquisto del cliente
Prezzo di acquisto del cliente = Investimento totale effettuato dal cliente
Esempio:
Se il valore del cliente è di $ 500.000 e il prezzo di acquisto del cliente è di $ 300.000:
Guadagno netto = $ 200.000
RoI (%) = ($ 200.000 / $ 300.000) × 100 = 66,67%
Ciò significa che il cliente riceve un ritorno sull'investimento del 66,67%, a dimostrazione dell'efficienza e della redditività della soluzione proposta.
Periodo di ammortamento
Il periodo di ammortamento indica quanto tempo ci vorrà affinché il cliente recuperi l'investimento iniziale grazie ai vantaggi offerti dalla soluzione. È un modo semplice ma efficace per dimostrare quanto velocemente il cliente può aspettarsi di raggiungere il pareggio di bilancio.
Periodo di ammortamento (anni) = Prezzo di acquisto del cliente / Flusso di cassa annuo
Dove:
Il prezzo di acquisto del cliente è l'investimento iniziale totale effettuato dal cliente.
Il flusso di cassa annuale rappresenta il valore annuale stimato generato dalla soluzione (tipicamente calcolato come valore del cliente/orizzonte temporale ).
Esempio:
Se il prezzo di acquisto del cliente è di $ 300.000 e il flusso di cassa annuo previsto è di $ 200.000:
Periodo di ammortamento = $ 300.000 / $ 200.000 = 1,5 anni
Ciò significa che il cliente recupererà l'intero investimento in 1,5 anni.
Costo totale di proprietà (TCO)
Il Costo Totale di Proprietà (TCO) riflette l'intero impegno finanziario derivante dall'adozione della soluzione durante il suo ciclo di vita. Questo include non solo l'investimento iniziale, ma anche tutti i costi correnti necessari per il funzionamento e la manutenzione della soluzione.
TCO = Prezzo di acquisto del cliente + Costi totali correnti
I costi correnti possono includere manutenzione, supporto, consumo energetico, abbonamenti software e altre spese ricorrenti.
Esempio:
Se il prezzo di acquisto del cliente è di $ 300.000 e i costi correnti sono di $ 50.000 all'anno per un periodo di 5 anni:
TCO = $ 300.000 + ($ 50.000 × 5) = $ 550.000
Questa rappresentazione aiuta le parti interessate del cliente, in particolare quelle che operano nel settore finanziario o operativo, a comprendere le implicazioni a lungo termine dei costi dell'investimento.
Tasso interno di rendimento (TIR)
Il Tasso Interno di Rendimento (TIR) esprime il rendimento annuo atteso dell'investimento, tenendo conto della tempistica e dell'importo dei flussi di cassa futuri. Il TIR è particolarmente rilevante quando si confrontano più opzioni di investimento.
Il TIR è il tasso di sconto ( r ) che fissa il Valore Attuale Netto (VAN) di tutti i flussi di cassa futuri pari a zero:
0 = Σ (Flusso di cassa nell'anno t / (1 + r)^t) − Prezzo di acquisto del cliente
Dove:
Il flusso di cassa nell'anno t è il valore generato in ciascun anno dell'orizzonte temporale.
r è il TIR che rende il VAN uguale a zero.
Esempio:
Se il prezzo di acquisto del cliente è di $ 300.000 e i benefici previsti sono:
Anno 1: $ 120.000
Anno 2: $ 150.000
Anno 3: $ 180.000
Quindi il TIR è il tasso r che risolve:
0 = (120.000 / (1 + r)^1) + (150.000 / (1 + r)^2) + (180.000 / (1 + r)^3) − 300.000
Il TIR risultante indica il rendimento medio annuo che il cliente può aspettarsi dal proprio investimento.
Fammi sapere quando sei pronto a procedere con la sezione successiva.
Il periodo di ammortamento è il tempo necessario affinché un investimento generi rendimenti sufficienti a coprire il costo iniziale, offrendo una chiara comprensione di quanto tempo ci vuole prima che il cliente possa raggiungere il pareggio.
La formula per calcolare il periodo di ammortamento è:
Periodo di ammortamento (anni) = Costo iniziale dell'investimento / Flusso di cassa annuo
Dove:
Il costo iniziale dell'investimento è il prezzo di acquisto del cliente.
Il flusso di cassa annuale rappresenta il beneficio annuo stimato (valore del cliente diviso per l'orizzonte temporale).
Ad esempio, se il prezzo di acquisto del cliente è di 300.000 USD e il flusso di cassa annuo è stimato in 200.000 USD:
Periodo di ammortamento (anni) = 300.000 USD / 200.000 USD = 1,5 anni
Questo calcolo mostra che l'investimento iniziale verrebbe completamente recuperato in 1,5 anni.
Esecuzione
La Business Case Milestone è composta dalle seguenti attività:
Seleziona i problemi dei clienti con impatto finanziario
Raccogliere i dati dei clienti
Calcola il costo dell'inazione per il cliente
Calcolo del prezzo di vendita
Calcola il Business Case del cliente
Bozza di presentazione del business case
Sessione di coaching commerciale
Riunione di convalida del business case
L'esecuzione di questa pietra miliare è guidata dal rappresentante commerciale, che garantisce il coordinamento tra i team interni e il coinvolgimento delle parti interessate del cliente.
Per supportare un'esecuzione di successo, il rappresentante di vendita può essere supportato da:
Bid Manager , se applicabile all'interno dell'organizzazione del fornitore
Customer Success Manager , se applicabile all'interno dell'organizzazione del fornitore
Questa milestone richiede una collaborazione attiva con il cliente , in particolare nella condivisione dei dati di base e nella convalida delle ipotesi di base. Un coinvolgimento approfondito con gli stakeholder del cliente garantisce credibilità, trasparenza e allineamento sui risultati attesi in termini di valore.
Le sezioni seguenti forniscono indicazioni dettagliate per l'esecuzione di ciascuna attività sopra elencata.
1. Seleziona i problemi dei clienti con impatto finanziario
Il primo passo per costruire un business case convincente è identificare e dare priorità alle sfide dei clienti che hanno un impatto finanziario chiaro e misurabile. Queste sfide vengono in genere individuate durante le fasi iniziali, a partire dalla Scoperta del Valore, perfezionate attraverso la Presentazione del Valore e approfondite durante il Workshop sulla Progettazione del Valore e la Dimostrazione del Valore.
In questa fase, il rappresentante commerciale dovrebbe avere una conoscenza approfondita dei problemi aziendali più urgenti del cliente e avere chiaro quali offerte del fornitore possono risolverli in modo efficace.
Ad esempio, potrebbe essere stato accertato che il cliente sta riscontrando costi energetici elevati, che incidono significativamente sui margini di profitto. Poiché il cliente non può aumentare i prezzi senza mettere a repentaglio la competitività, questa inefficienza è diventata una preoccupazione critica. A complicare ulteriormente la situazione, l'azienda ha fissato ambiziosi obiettivi di redditività per i propri azionisti, rendendo questa sfida una priorità assoluta.
In tal caso, il rappresentante commerciale dovrebbe incentrare il business case sulla sfida specifica della riduzione dei costi energetici , assicurandosi che l'impatto finanziario sia chiaramente articolato e collegato agli obiettivi aziendali strategici.
2. Raccogliere i dati dei clienti
Una volta individuate le sfide prioritarie, il passo successivo è raccogliere i dati necessari per quantificarne l'impatto finanziario. In molti casi, queste informazioni saranno già emerse durante le fasi precedenti. Ove possibile, il rappresentante commerciale dovrebbe anche consultare fonti interne o esaminare i documenti pubblici del cliente, come i report annuali o le presentazioni agli investitori.
In assenza di dati diretti, il rappresentante commerciale dovrebbe formulare stime iniziali basate su benchmark di settore o casi di riferimento. Queste stime possono quindi essere convalidate attraverso un colloquio dedicato allo sviluppo di un business case con il cliente. L'obiettivo di questo incontro è allineare i dati di input chiave necessari per elaborare un business case credibile e pertinente.
Durante questa sessione, il rappresentante commerciale dovrebbe spiegare chiaramente lo scopo della conversazione e chiedere al cliente trasparenza in merito alle strutture dei costi, alle metriche di base o ai dati operativi correlati al caso d'uso mirato.
Ad esempio, se il business case è incentrato sul risparmio energetico, un dato come "$ 200.000 di spesa energetica annuale" diventa fondamentale per calcolare il business case del cliente.
Oltre ai costi diretti, il rappresentante commerciale dovrebbe anche esplorare gli impatti correlati o nascosti che potrebbero amplificare il business case. Continuando con l'esempio precedente, l'aumento dei costi energetici potrebbe non solo ridurre il margine, ma anche limitare la competitività o limitare gli investimenti nella crescita. Quantificare questi effetti indiretti può rafforzare significativamente il business case.
Al termine di questa attività, il rappresentante commerciale deve assicurarsi che tutti i dati di input necessari, sia diretti che indiretti, siano stati raccolti, convalidati e documentati. Ciò costituisce una solida base per i passaggi successivi.
3. Calcola il costo dell'inazione per il cliente
Il costo dell'inazione quantifica le conseguenze finanziarie che il cliente deve affrontare non risolvendo una sfida prioritaria. Questo calcolo sposta la conversazione da "Perché dovremmo acquistare?" a "Quanto ci costerà se non agiamo?", creando urgenza e rafforzando la necessità di un cambiamento.
Per stimare il costo dell'inazione, il rappresentante commerciale deve partire da una chiara proposta di valore quantitativa , ovvero una proiezione dell'impatto misurabile che la soluzione del fornitore potrebbe generare. Questa proiezione è anche definita ipotesi di valore e dovrebbe basarsi su precedenti interazioni con i clienti, benchmark convalidati o ricerche di settore pubblicate.
In assenza di un'ipotesi di valore validata, il fornitore dovrebbe basarsi su stime indicative dei casi d'uso o sui risultati di progetti pilota. Nel tempo, queste ipotesi dovrebbero essere perfezionate sulla base dei risultati effettivi del progetto e dei feedback ricevuti dai clienti di riferimento.
Ad esempio, supponiamo che il cliente spenda 200.000 dollari all'anno in energia e abbia dichiarato che l'inefficienza energetica influisce sulla redditività complessiva del 5%. Se la soluzione del fornitore in genere garantisce una riduzione del 18% del consumo energetico, il miglioramento potrebbe aumentare la redditività di circa l'1,5%, pari a 400.000 dollari all'anno.
In questo caso, il costo dell'inazione potrebbe essere riassunto come:
"Se questa sfida non verrà risolta, il cliente continuerà a sostenere 600.000 dollari all'anno: 200.000 dollari di costi energetici evitabili e 400.000 dollari di profitti non realizzati".
È fondamentale sottolineare che questo calcolo non dipende dal prezzo di vendita del fornitore. In questa fase, l'obiettivo è stabilire un'argomentazione credibile e basata sui dati per l'azione. Inquadrando l'opportunità in termini finanziari, il rappresentante di vendita getta le basi per un coinvolgimento significativo, indipendentemente dalla disponibilità di budget o da preoccupazioni di prezzo.
4. Calcolo del prezzo di vendita
Sebbene ogni organizzazione fornitrice abbia il proprio modello di determinazione dei prezzi, questa Milestone fornisce una panoramica strutturata dei componenti chiave che compongono il prezzo di vendita al cliente.
Il prezzo di vendita è l'importo totale che il cliente si aspetta di pagare per adottare la soluzione proposta. In genere include:
Spese in conto capitale (CapEx): costi iniziali una tantum per avviare il progetto.
Spese operative (OpEx): costi ricorrenti associati al funzionamento e alla manutenzione della soluzione nel tempo.
Il rappresentante commerciale e il responsabile delle offerte (se disponibile) collaborano strettamente per definire la ripartizione completa dei prezzi della soluzione. Questo calcolo dovrebbe basarsi sui seguenti elementi:
Distinta base (BoM) e ambito dei lavori (SoW)
BoM: elenco dettagliato di tutti i prodotti necessari per fornire la soluzione, inclusi hardware, software, quantità, prezzi unitari e ipotesi o esclusioni rilevanti.
SoW: una descrizione di tutte le attività di servizio necessarie per implementare e sostenere la soluzione, inclusi lo sforzo stimato (ad esempio giorni/uomo), la tempistica, i ruoli e le responsabilità e le ipotesi di consegna.
Piano di consegna del progetto
Il piano di consegna delinea la sequenza di tutte le componenti del progetto. In genere include:
Tempistiche di consegna del servizio e del prodotto (ad esempio diagramma di Gantt)
Ruoli e responsabilità (ad esempio matrice RASCI)
Pianificazione delle spedizioni, logistica, ipotesi, esclusioni e dipendenze
Costo di consegna del fornitore
Si tratta del costo interno sostenuto dal fornitore per fornire la soluzione, che comprende:
Costi di prodotti e servizi (CapEx e OpEx)
Allocazione delle risorse
Contingenze di rischio
Questo calcolo viene solitamente preparato dal responsabile dell'offerta (se disponibile).
Piano di fatturazione
Un piano di fatturazione chiaramente strutturato è essenziale per garantire trasparenza e allineamento con i termini contrattuali. Il piano dovrebbe tenere conto di:
Fasi del progetto
Tappe di pagamento
Preferenze del cliente
Ciò consente un'esecuzione commerciale più fluida e riduce i ritardi nei pagamenti.
Flusso di cassa del fornitore
Il piano di flusso di cassa mappa i pagamenti in entrata e in uscita nel corso del progetto. Mantenere un flusso di cassa positivo è fondamentale per la fattibilità del progetto e deve essere monitorato costantemente dal responsabile dell'offerta.
Approccio di determinazione dei prezzi consigliato
Il Value Accelerator incoraggia vivamente l'utilizzo di un modello di pricing basato sul valore . In questo modello, il prezzo di vendita è allineato al valore misurabile offerto al cliente, anziché al costo di consegna. Questo approccio aumenta l'equità, migliora i tassi di successo e sposta il focus dal prezzo all'impatto.
Buone pratiche
Ridurre al minimo il CapEx : ridurre i costi iniziali per ridurre le barriere all'ingresso per il cliente.
Enfatizzare le spese operative : creare flussi di entrate ricorrenti e creare un impegno a lungo termine e un flusso di cassa più stabile.
Convalida interna : esegui revisioni interne con i team di gestione dei prodotti, consegna e finanza per garantire accuratezza e allineamento.
5. Calcola il Business Case del cliente
Una volta definiti il costo dell'inazione per il cliente e il prezzo di vendita , il rappresentante commerciale consolida queste informazioni in un business case chiaro e convincente per il cliente .
L'obiettivo è dimostrare i vantaggi finanziari tangibili che il cliente può ottenere risolvendo i punti critici identificati, confrontandoli con l'investimento necessario per realizzarli. Il risultato è un business case credibile che supporta il processo decisionale e giustifica l'offerta del fornitore.
Prima di presentare il business case all'esterno, il rappresentante commerciale dovrebbe convalidarlo internamente. Ciò include la conferma che:
Il valore creato per il cliente supera nettamente l'investimento proposto
Il rendimento previsto è sufficientemente significativo da motivare una decisione di acquisto
I calcoli sono allineati alle aspettative dei clienti e alle capacità di consegna del fornitore
Esempio: calcolo del business case del cliente
Questo esempio illustra come calcolare e presentare un business case basato sulla riduzione dei costi energetici.
Passaggio 1: definire i dati di input
Punto dolente: elevato consumo energetico
Situazione attuale del cliente: 150 kWh/m²/anno
Proposta di valore quantitativo: riduzione del 18% anno su anno del consumo energetico
Orizzonte temporale: 5 anni
Costo per kWh: $ 0,25
Superficie della struttura del cliente: 100.000 m²
Fase 2: Calcolare il consumo energetico con e senza la soluzione del fornitore
Senza la soluzione del fornitore (costo dell'inazione):
Consumo annuo = 150 kWh
Totale 5 anni = 150 × 5 = 750 kWh/m²
Totale per l'intera area = 750 × 100.000 = 75.000.000 kWh
Costo dell'inazione = 75.000.000 × $ 0,25 = $ 18.750.000
Con la soluzione del fornitore (situazione futura):
Calcolo anno per anno utilizzando la formula:
Valore futuro = Corrente × (1 − tasso di riduzione)^n
Anno 1: 150 × 0,82 = 123,00
Anno 2: 150 × 0,82² = 100,86
Anno 3: 150 × 0,82³ = 82,71
Anno 4: 150 × 0,82⁴ = 67,82
Anno 5: 150 × 0,82⁵ = 55,61
Consumo energetico totale in 5 anni = 429,99 kWh/m²
Totale per l'intera area = 429,99 × 100.000 = 42.999.000 kWh
Costo futuro = 42.999.000 × $ 0,25 = $ 10.749.750
Fase 3: Calcolare l'opportunità di business del cliente
Opportunità di business per il cliente = Costo dell'inazione − Costo futuro
$ 18.750.000 − $ 10.749.750 = $ 8.000.250
Fase 4: definire il prezzo di vendita basato sul valore
Il modello di prezzo basato sul valore assegna una quota equa dell'opportunità commerciale al fornitore. Ad esempio:
Tasso di azione al fair value: 25%
Prezzo di vendita = $ 8.000.250 × 0,25 = $ 2.000.062,50
Fase 5: Calcolare il business case del cliente
Caso aziendale del cliente = Opportunità di business − Prezzo di vendita
$ 8.000.250 − $ 2.000.062,50 = $ 6.000.187,50
Risultato finale
Il business case dimostra chiaramente che, affrontando il punto critico identificato, il cliente può ottenere un vantaggio finanziario netto di 6 milioni di dollari in 5 anni , dopo aver tenuto conto del costo della soluzione del fornitore.
Buone pratiche
Utilizzare ipotesi conservative: ciò aumenta la fiducia e riduce la percezione del rischio.
Punta sulla semplicità: evidenzia le tre cifre finanziarie principali per maggiore chiarezza.
Convalidare con i dati dei clienti: quando disponibili, utilizzare input reali dei clienti. In caso contrario, utilizzare benchmark di settore come base per la discussione.
Test con le parti interessate interne: rivedere i calcoli con i team tecnici e finanziari prima di presentarli al cliente.
Un business case credibile e ben strutturato non solo supporta le decisioni di acquisto, ma rafforza anche il rapporto con il cliente e rafforza il valore di un approccio di vendita strutturato e basato su insight.
6. Bozza di presentazione del business case
Una volta calcolato e convalidato internamente il business case del cliente, il rappresentante commerciale dovrebbe preparare una presentazione personalizzata per comunicarlo in modo chiaro e persuasivo alle parti interessate del cliente.
Il primo passo è selezionare la rappresentazione del business case più appropriata per il pubblico. Come descritto nella sezione metodologica sopra, sono disponibili diversi formati di rappresentazione.
Ad esempio, il rappresentante commerciale potrebbe scegliere la rappresentazione del RoI per evidenziare l'efficienza finanziaria dell'investimento. Ecco un esempio illustrativo:
Esempio: rappresentazione basata su RoI
Ipotesi:
Opportunità di business per il cliente: $ 8.000.250
Prezzo di vendita (in base al valore): $ 2.000.062,50
Guadagno netto: $ 8.000.250 − $ 2.000.062,50 = $ 6.000.187,50
Calcolo del RoI:
RoI (%) = (Utile netto / Prezzo di vendita) × 100
RoI (%) = ($ 6.000.187,50 / $ 2.000.062,50) × 100 = 300%
Ciò significa che per ogni dollaro investito, il cliente guadagna altri 3 dollari, il che indica un forte ritorno sull'investimento.
Calcolo del periodo di ammortamento:
Periodo di ammortamento (anni) = 100 / RoI (%)
Periodo di ammortamento = 100 / 300 = 0,33 anni , ovvero circa 4 mesi
Buone pratiche
Convalidare prima di presentare: assicurarsi che tutti gli input e le ipotesi siano stati esaminati e approvati internamente.
Utilizzare numeri prudenti: le proiezioni sottostimate creano più fiducia rispetto alle affermazioni eccessivamente ottimistiche.
Mantieni la semplicità: evidenzia non più di tre parametri chiave per garantire la chiarezza.
Anticipare le domande: preparare spiegazioni sulla metodologia, sulle ipotesi e sulle fonti dei dati.
Costruire la presentazione
La presentazione del business case non è una proposta formale o un accordo vincolante. È uno strumento di comunicazione progettato per:
Riassumere il valore della soluzione del fornitore
Confermare l'allineamento con le aspettative del cliente
Avviare discussioni interne con ulteriori stakeholder dei clienti
La presentazione dovrebbe includere le seguenti sezioni:
1. Riepilogo delle tappe precedenti
Riepilogo delle informazioni commerciali introdotte nella pietra miliare della Presentazione del Valore
Risultati chiave del workshop sulla progettazione del valore e della dimostrazione del valore
Nomi e ruoli degli stakeholder del cliente coinvolti nelle attività precedenti
2. Caso aziendale del cliente
Dichiarazione chiara del costo dell'inazione per il cliente
Definizione dell'opportunità di business del cliente
Panoramica del prezzo di vendita
Rappresentazione del business case selezionato (ad esempio, RoI, periodo di ammortamento)
Spiegazione della metodologia e delle fonti dei dati
Nomi degli stakeholder del cliente che hanno contribuito o convalidato l'analisi
3. Ripartizione dei prezzi di vendita
Suddivisione tra componenti CapEx e OpEx
Breve spiegazione di come è stato costruito il modello di prezzo
Riferimento ai principi di determinazione del prezzo basati sul valore, ove applicabile
4. Piano di consegna di alto livello
Riepilogo della soluzione o dell'offerta di servizi
Traguardi chiave della consegna e tempi previsti
Allineamento con i requisiti del progetto del cliente
5. Modello commerciale e termini
Panoramica del modello di business
Eventuali termini e condizioni proposti che si discostano dai modelli standard
Chiarimenti sulla struttura di fatturazione, sulle licenze o sugli accordi contrattuali
6. Prossimi passi
Schema delle prossime azioni per l'approvazione interna e l'allineamento
Elenco dei tipici decisori coinvolti nel processo di acquisto del cliente (ad esempio, approvvigionamento, IT, legale)
Tempistiche previste per la revisione interna e il feedback del cliente
7. Sessione di coaching commerciale
Prima di presentare il business case all'intero gruppo di acquisto del cliente, il rappresentante commerciale dovrebbe programmare una sessione di coaching individuale con un importante stakeholder del cliente, in genere il mobilitatore, il promotore o un ruolo simile che guida attivamente l'iniziativa all'interno dell'organizzazione del cliente.
Questa sessione funge da riunione di allineamento collaborativo. Il suo scopo è testare, perfezionare e preparare la presentazione del business case per garantire che sia condivisa con il team decisionale più ampio.
Il ruolo del cliente nella sessione di coaching
Il cliente interessato dovrebbe essere incoraggiato a:
Esaminare la presentazione del business case e fornire feedback su chiarezza, struttura e pertinenza.
Evidenzia gli elementi mancanti che potrebbero essere necessari per ottenere l'approvazione interna, come KPI specifici, ripartizioni dei costi o riepiloghi a livello dirigenziale.
Valutare l'allineamento commerciale , valutando in che misura il business case supporta gli obiettivi strategici e finanziari dell'azienda.
Identificare le principali parti interessate interne , tra cui i responsabili del budget e i decisori finali, che dovrebbero essere coinvolti nella prossima presentazione.
Supportare i passaggi successivi , come l'organizzazione della riunione finale di presentazione del business case con il gruppo più ampio di stakeholder dei clienti.
Ruolo del rappresentante di vendita nella sessione di coaching
Il rappresentante commerciale svolge un ruolo attivo nel consentire al cliente di diventare un promotore interno della soluzione. Le sue responsabilità includono:
Illustrare il tipico percorso di acquisto del cliente , soprattutto se la soluzione o il modello di coinvolgimento sono nuovi per l'organizzazione del cliente. Ciò include l'identificazione di fasi interne come l'allineamento degli acquisti, la revisione legale o le approvazioni interdipartimentali.
Fornire al cliente gli strumenti per comunicare in modo efficace il business case , riconoscendo che le conversazioni interne più critiche spesso avvengono senza la presenza del fornitore.
Adattare il coaching allo stile comunicativo dello stakeholder :
Per gli stakeholder orientati alla narrazione , incoraggiateli a collegare la soluzione a una narrazione avvincente, aiutandoli nel contempo a prepararsi per domande dettagliate.
Per gli stakeholder attenti ai dettagli , aiutateli a concentrarsi sul quadro generale e guidateli a strutturare il messaggio attorno al valore aziendale, non solo ai dettagli tecnici.
Perfezionamento finale e passaggi successivi
Dopo la sessione, il rappresentante commerciale dovrebbe integrare il contributo del cliente nella presentazione e condividerne una versione rivista per la conferma finale. Una volta approvata, la parte interessata del cliente – idealmente il mobilitatore – dovrebbe assumere la guida nell'organizzazione del successivo incontro interno con l'intero gruppo di acquisto.
Questa fase di allineamento interno migliora significativamente la probabilità di avanzamento dell'accordo, garantendo che il business case sia ben compreso, approvato dai principali influenzatori e pronto per essere sottoposto all'approvazione esecutiva.
8. Riunione di convalida del business case
La riunione di convalida del business case è l'attività finale del Business Case Milestone. In questa sessione, il rappresentante commerciale presenta il business case a un gruppo più ampio di stakeholder del cliente, in genere inclusi decisori, responsabili del budget e influenzatori dei processi.
Obiettivi dell'incontro
L'incontro è progettato per:
Convalida sicura del business case del cliente da parte delle principali parti interessate
Confermare la disponibilità e l'allineamento del budget
Identificare i responsabili del budget e dei processi coinvolti nelle prossime fasi di acquisto
Definire i passaggi successivi nel processo decisionale interno e di approvvigionamento del cliente
È importante notare che l'approvazione finale raramente viene concessa durante questo incontro. Nella maggior parte dei casi, il cliente richiederà una sessione di follow-up interna, spesso guidata dal mobilitatore o da un altro consulente interno, per esaminare il business case con altri decisori. Questa conversazione interna, che in genere si svolge in assenza del fornitore, è spesso il momento in cui viene presa la decisione finale di acquisto.
Progressione tipica
Ottenere l'approvazione commerciale solitamente richiede più passaggi. Il processo può seguire questa sequenza:
Riunione di convalida: il rappresentante commerciale presenta la presentazione del business case ai principali stakeholder del cliente.
Discussione interna con il cliente: il mobilitatore o promotore conduce riunioni di allineamento interno per socializzare la proposta.
Follow-up del fornitore: il rappresentante commerciale rimane coinvolto per rispondere alle domande, chiarire i dati e mantenere lo slancio.
Decisione finale: il cliente comunica l'esito e i passaggi successivi, che possono includere l'avanzamento verso l'approvvigionamento, la revisione legale o un impegno formale.
Per ulteriori indicazioni sulla gestione delle fasi di post-validazione, fare riferimento alla Milestone 6 del Value Accelerator Framework.
Buone pratiche
Inizia con le tre cifre principali: inizia la presentazione evidenziando i numeri più significativi, in genere utile netto, ROI e periodo di ammortamento. Raggruppa i valori più piccoli in un'unica cifra per evitare distrazioni.
Bilanciare ambizione e credibilità: utilizzare proiezioni ottimistiche ma realistiche. Stime eccessivamente conservative possono diluire il valore percepito, mentre cifre gonfiate possono sollevare dubbi e richiedere la convalida da parte dei team finanziari dei clienti.
Mantieni la matematica semplice: usa calcoli semplici e facili da capire. Formule complesse possono ritardare le decisioni o introdurre inutili attriti. Ove possibile, visualizza il business case con tabelle o grafici chiari.
Cancelli di qualità
Il business case del cliente viene calcolato e approvato internamente all'organizzazione del fornitore
Il cliente approva il Business Case
Il budget del cliente è convalidato
Vengono identificati i proprietari del budget e dei processi dei clienti
Artefatti di abilitazione alle vendite
Elenco di esempi di proposte di valore quantitative: un elenco curato di proposte di valore quantitative, organizzate per settore e caso d'uso. Questi esempi aiutano i rappresentanti di vendita a definire vantaggi misurabili, in linea con i punti critici dei clienti e le iniziative strategiche.
Modello per la presentazione di un business case: un modello per presentare un business case in modo convincente.
Nota: tutti i modelli e gli strumenti sopra menzionati sono disponibili nella Value Accelerator Academy. L'Academy fornisce ai rappresentanti commerciali risorse pronte all'uso, sviluppate dal team di Value Accelerator, per supportare il raggiungimento efficace di ogni traguardo.
Hai bisogno di aiuto? Visita la Value Accelerator Academy!
La Value Accelerator Academy è la risorsa di riferimento per trasformare la vendita di valore in un'abitudine e generare ricavi prevedibili.
Offre formazione gratuita e premium on-demand , con oltre 10 ore di contenuti che coprono ogni Milestone del Value Accelerator Framework. Ogni modulo include:
Lezioni pratiche
Esempi concreti
Passaggi guidati per acquisire padronanza in tutte le fasi del Framework
Oltre alla formazione, l'Academy fornisce un set completo di strumenti e modelli per aiutarti a personalizzare il Framework in base alle tue specifiche dinamiche di vendita, che tu stia conducendo accordi transazionali o impegni aziendali.
Inizia ad apprendere al tuo ritmo e trasforma la struttura in risultati.